Совершенствование системы обучения на предприятии ОАО «Сильвинит»

Результаты опроса показывают, что обучением охвачены все категории  работников  предприятия: рабочие, специалисты, руководители. Направленность программ для руководителей касается в большей мере менеджмента (40% опрошенных) и науки и технологии (35%), в меньшей мере законодательства и вопросов рыночной экономики, что можно объяснить состоянием экономики и потребностями времени. Подавляющая часть рабочих (90%), значительная часть специалистов (69%) и большая часть руководителей (55%) удовлетворены организацией обучения, хотя 45%  руководителей и 23% специалистов указали на неудовлетворительную организацию обучения, что не могло не обратить на себя внимания. Среди причин, которые  стали мотивом   для обучения, опрошенные  указали «потребность в новых знаниях» (70%), 35% - «заинтересованность в повышении заработной платы» и «стремление сохранить работу», 15% - воля руководителя. Этот результат   предопределил и результат ответа на вопрос об использовании полученных знаний в своей работе: 85% опрошенных  дали положительный ответ. Неоднозначно определили участники опроса роль руководителя подразделения в организации обучения. Специалисты определили ее как «незначительную» и «формальную» (54%). Мнение самих руководителей разделилось: 45%  участников опроса считают роль руководителя ведущей, 45% - формальной и 10% участников опроса затруднились с ответом. Этот показатель говорит о существовании определенного перекоса в организации обучения на предприятии.   Отсутствует механизм обоюдной ответственности  отдела подготовки кадров и руководителей подразделений за организацию и результат обучения. У руководителей нет четкого понимания своего места в системе организации обучения.

Итак, проведенный эксперимент показал следующее:

1.                  На ОАО «Сильвинит»  организовано обучение персонала разного уровня: рабочих, специалистов, руководителей. Т.е. существует понимание того, что именно обученный, высококвалифицированный  персонал и будет решающим фактором в развитии предприятия.

2.                  Вопросы обучения персонала наиболее остро стали ставиться в последние 5 лет, когда предприятие получило международный сертификат качества. Ориентировка на качество выпускаемого продукта заставила всерьез заняться повышением квалификации работников, изготовляющих этот продукт.

3.                  Работники предприятия предъявляют высокие требования к организации обучения, что  объясняет потребность развития самой службы подготовки кадров, соответствия ее современным стандартам.

4.                  Не разработан механизм взаимной ответственности за результаты обучения ОПК и руководителей структурных подразделений, что затрудняет оценивание потребности в повышении квалификации и подготовке специалистов, а также эффективности обучения.

5.                  Традиционно обучение рассматривается как способ повышения квалификации. Но при таком подходе не рассматривается механизм взаимодействия между внешней средой и адаптацией, развитием организации.

Учитывая, результаты анализа уровня профессионального обучения на ОАО «Сильвинит» мы рассмотрели возможный путь эффективной реорганизации системы профессионального развития персонала.

ГЛАВА 3. Совершенствование системы профессионального обучения в ОАО «Сильвинит»

3.1. Особенности обучения руководителей

В настоящее время ОАО «Сильвинит» -   стабильный коллектив профессиональных инженерно-технических работников и высококвалифицированных рабочих. В   работе по формированию квалифицированного персонала особое место  принадлежит комплексу мер по его развитию и обучению.

Обучение персонала строится по следующим направлениям:

1.                  Подготовка и повышение квалификации рабочих;

2.                  Повышение квалификации РиС;

3.                  Обучения ИСМ

4.                  Подготовка молодых специалистов в учебных заведениях высшего и среднего образования.

Действующая на предприятии система обучения традиционна, обеспечивает необходимый уровень подготовки и квалификации персонала и предусматривает обучение  работников  с учетом потребности предприятия.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды. Необходимо непрерывное развитие персонала, т.е. создание условий для полного раскрытия личного потенциала работников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своего предприятия.

С точки зрения ряда исследователей развитие – это изменение структурного характера, приводящее к новым качествам системы (а не только количественному росту). В этом смысле обучение является скорее предпосылкой развития, обеспечивающее накопление «критической массы», необходимой для скачка вперед, к качественно новой структуре системы образования.

Обучение же – это специализированные методы, непосредственно ориентированные на помощь работникам в приобретении необходимой компетенции.

Обучение персонала не может является самоцелью для  предприятия. Оно непрерывно связано с процессами   развития, со стратегическим целями  производства, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих на предприятии, к решению стоящих перед ними задач.

В ходе обучения работникам нужно дать информацию о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации,  кроме того, обучение должно повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала к своей организации и включенности в ее дела.

Таким образом, процесс обучения должен быть комплексным, это обеспечит предприятию:

      возможность  достижения стратегических целей

      повышение конкурентоспособности предприятия.

       повышение ценности человеческих ресурсов предприятия.

Следовательно, следуя потребностям времени, на предприятии нужно внедрять программы комплексной подготовки руководителей всех уровней. Эта работа уже началась и мы (отдел подготовки кадров) принимаем в этом непосредственное участие.

В течение последних 2 лет осуществляется разработанная программа «Управления персоналом», которая распространяется на подготовку руководителей всех уровней от бригадиров до руководителей высшего звена. Именно в процессе этого обучения расставляются приоритеты кадровой политики, выделяются корпоративные ценности, определяются критерии процессного подхода к управлению человеческими ресурсами.

Особой популярностью в последнее время пользуется программа «Школа молодого мастера». Пилотный проект разработан и апробируется в одном из структурных подразделений ОАО «Сильвинит» и включает несколько этапов:

      Создание базы данных перспективных молодых работников;

      Определение по специально разработанной методике реального уровня развития и требуемого уровня развития руководителя среднего звена;

      На основе анализа полученных результатов создание комплексной программы обучения;

      Оценка результативности, корректировка и определение дальнейшей работы по развитию молодых людей.

Перед внедрением проекта была запущена анкета (приложение 2). В ней предложено 12 тем, которые необходимо было оценить по степени их важности для молодого мастера в плане информационной и социально-профессиональной адаптации.

С целью ранжирования тем были опрошены 50 руководителей высшего и среднего звена. Оценка происходила по 10-и бальной шкале. Все представленные темы равноценны и важны для начинающего, молодого руководителя, поэтому произвести «отсев» и выбрать самые востребованные – было достаточно сложно. Анализ результатов производился по «кучности» ответов экспертов в центре и на «противоположных полюсах» шкалы.

Рейтинг ответов свидетельствует, что для начинающего руководителя необходимы как базовые знания из сферы управления персоналом, так и местные, локальные особенности производства и корпоративной культуры. У экспертов первые четыре позиции заняли:

      Должностные обязанности руководителя;

      Техника безопасности;

      Организация работы в подразделении;

      Технология эффективного планирования рабочего времени.

Далее с небольшим отставанием следуют – «Основы эффективного руководства», «Коллективный договор», «Основы конфликтологии» и «Трудовое законодательство». В аутсайдерах числятся «Корпоративная культура», «Мотивация персонала в подразделении», «Командообразование». Большая рассеянность ответов по этим блокам знаний (по всей шкале), скорее всего, объясняется тем, что данные области управления персоналом практически до конца не отработаны и работники имеют смутное представление о возможностях, методах их применения.

В таблице 3 представлен учебно-тематический план «Школы молодого мастера».

Таблица 3.

Учебно-тематический план «Школы молодого мастера»

Регламент работы школы молодого мастера – 1 раз в квартал; 4 раза в год по одному дню. Состав: 28 слушателей – представители всех структурных подразделений – молодые мастера, назначенные на должность недавно, и молодые рабочие, состоящие в резерве на замещение должности мастера или механика. Организацией обучения занимается инженер по подготовке кадров.

Первое занятие было проведено в марте 2008 года по программе «Эффективные технологии профессионального роста».

Цель семинара-тренинга:

     повысить уровень управленческой компетенции в сфере деловых коммуникаций у мастеров и молодых специалистов, стоящих в резерве на должности линейных руководителей;

     актуализировать профессиональное самоопределение в структуре предприятия.

Задачи:

      овладеть базовыми технологиями делового общения;

      отработать базовые управленческие навыки в работе с персоналом;

      развить навыки управленческого и профессионального самоанализа;

   обеспечить профессиональную поддержку со стороны коллег, как необходимое условие для развития управленческого потенциала линейных менеджеров;

   прояснить установки и ожидания специалистов в профессиональном и личном планах с целью повышения их трудовой мотивации и эффективности работы.

Характеризуя процесс работы учебной группы, преподаватель отметила следующие моменты:

     активное участие в обсуждении информации, направленной на расширение содержательной базы в сфере делового общения;

     заинтересованное участие в моделировании и анализе производственных ситуаций;

     активная вовлеченность в разбор используемых управленческих технологий.

Данные факты свидетельствуют о достаточном потенциале участников группы: наблюдательность, способность к осознанию собственных технологий работы с рабочими, способность к переносу полученной информации и отработанных навыков на производственные ситуации на своем рабочем месте.

Наметилась тенденция изменения в плане большей осознанности своих профессиональных действий.

Стала более выраженной ориентация на достижение нужного управленческого результата.

Участники группы, завершая обучение, отмечали:

      изменение уровня осознания собственных управленческих действий;

      высокую практическую значимость полученных знаний и навыков;

      необходимость отработки управленческих навыков по следующим вопросам: