Совершенствование системы обучения на предприятии ОАО «Сильвинит»

1.3.           Практика организации обучения

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как  необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходиться сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становиться все меньше.

На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год. В Канаде расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

Рассмотрим примеры обучения из практики некоторых зарубежных компаний.

Пример из практики компании Ford Motor [5;56].

Президент компании Ford Motor - Жак Нессер пришел к тому, что именно обучение, а точнее, обучение, которое строиться на принципе «передачи видения» превращающей лидеров компании в учителей, затем их учеников в лидеров и учителей, и так далее, определяет успех компании.

Содержание видения – это письменное изложение взглядов работника компании на следующие ключевые элементы организационной стратегии:

      Как добиться успеха в бизнесе или в одной из его сфер?

      Что больше всего ценят потребители?

      Как можно победить конкурентов?

      Каких людей должна набирать компания, чтобы достичь своих целей?

На Ford Motor в процессе «передачи видения» стремятся вовлечь всех работников компании. При этом существенную роль играет последовательность работы по данному направлению. Сначала видение должны сформулировать самые высокопоставленные руководители, потом эти документы обсуждаются, подвергаются критике и корректируются. Этот процесс требует времени и интенсивной работы.

Затем начинается обучение. Лидеры передают свое видение руководителям следующего уровня, и те после обсуждения должны написать свои варианты подхода. Новые лидеры-учителя должны передать выработанный подход к работе своим подчиненным. Таким образом, обучение продвигается все глубже в компанию.

Все видения выглядят по-разному. Некоторые из них достаточно длинные и насыщены графиками и диаграммами. Другие – краткие и написаны от руки.

Причины эффективности метода «передачи видения»

1.     Сам процесс формулирования и проработки видения развивает лидерские качества людей. У них появляется возможность взглянуть со стороны на рабочий процесс, они начинают понимать, почему поступают так, а не иначе. Вместе с этим происходит более глубокое осознание себя, своей организации и бизнеса в целом. Эти приведенные в систему знания дают руководителям возможность не плестись в хвосте событий, реагируя по факту, а действовать осознанно и целенаправленно, предвосхищая развитие событий и предупреждая возникновение проблем.

2.     Сила «передачи видения» в его лавинообразном распространении. когда Нессер изложил свой подход к работе, его тут же восприняли 200 других лидеров, которые вскоре обучили еще 1200 человек, а те в свою очередь еще 55 000 – и все это в течение одного года.

3.     «Передача видения» помогает решить одну из самых сложных и важных задач лидера – развить лидерские качества у других людей. Традиционный подход, основанный на личном примере, требует много времени и часто не учитывает многие тонкости рабочей ситуации. Формулирование видения позволяет лидерам изложить свои подходы в ясной и лаконичной форме. Видение является тем фундаментом, на котором строят свои подходы и другие работники.

Хотя программа реформирования компании Ford Motor и основана на обучении, она не ограничивается традиционными аудиторными занятиями. Обучение в Ford достигается за счет разносторонних инициатив, среди которых обсуждение в малых группах стратегии компании, обязательная общественная деятельность и двусторонняя обратная связь. В учебном центре проводиться трехдневный семинар, по завершении которого участники получают задание в течение 100 дней найти какой-либо новый значительный источник доходов или снижения себестоимости.

Люди учились, и компания начала подниматься. Ford вырвался вперед по качеству улучшились отношения с профсоюзами, у работников компании изменилось отношение к компании. Это дало свой результат – Ford начал выпускать автомобили в срок и в рамках бюджета. Компания начала зарабатывать деньги.

Пример из практики компании Marks & Spenser.

Примером в деле постановки обучения внутри организации может служить торговая компания Marks & Spenser. Из 34 человек, работающих на полную ставку в отделе обучения 12 работают в региональных отделениях, а остальные – непосредственно в отделе.

Из этих 34 преподавателей более 90% назначены в отдел временно, на 1 – 2 года. В большинстве случаев это сравнительно молодые люди, проработавшие в организации на руководящих должностях 4 – 5 лет и хорошо себя зарекомендовавшие. Они работают в отделе обучения 1 – 2 года, а затем возвращаются в свои магазины или в те подразделения центрального офиса или региональных отделений, откуда были откомандированы. Лишь единицы остаются в отделе на более длительный срок. Именно на этих преподавателей и возлагается ответственность за реализацию учебных программ для руководства магазинов.

К преимуществам такого подхода можно отнести то, что большинство преподавателей пришли с практической работы. Ожидается, что они лучше и глубже знают реальную работу и реальные требования к руководителям – практикам.

Эти преподаватели пользуются большим доверием и авторитетом у обучаемых. Это очень важно, так как одним из решающих факторов, определяющих результативность любой учебной программы, является то, как обучаемые воспринимают и оценивают компетентность и практические знания преподавателей.

Рассмотрим примеры обучения из практики  некоторых российских компаний.

Пример из практики компании  ОАО «Уралкалий».

В компании "Уралкалий" создается система дистанционного обучения с использованием курсов компании Thomson NETg.

Thomson NETg, специализирующаяся в области создания программ дистанционного обучения, летом текущего года подписала партнерское соглашение с тремя российскими учебными центрами. Компания "Уралкалий" стала одним из первых российских предприятий, на котором создается система дистанционного обучения на базе технологий NETg. Библиотека дистанционных курсов Thomson NETg насчитывает около 3 тыс. программ обучения в области информационных технологий и менеджмента. Технологии NETg позволяют использовать в организации дистанционного обучения игровые элементы, создавать системы тестирования и оценки полученных знаний.

В настоящее время в OAO "Уралкалий" завершен первый этап проекта по созданию корпоративной системы дистанционного обучения: установлено необходимое ПО, обучен технический персонал заказчика, утвержден график обучения. На предприятии организована команда специалистов, владеющих необходимыми методиками и техническими навыками для поддержки учебного процесса. С сентября 2004 года начато плановое обучение сотрудников ОАО "Уралкалий" продуктам MS Office (Word, Exel). Параллельно специалисты ИТ-подразделений компании будут повышать свою квалификацию по направлениям Oracle, Sun, Linux, Lotus и Project Management.

Пример из практики компании «Alcon-Development» г. Москва. [14;61].

Практикует обучение игрой.

Суть игры заключается в том, что любое количество команд со всей страны в течение 6 месяцев управляют виртуальной коммерческой организацией и конкурируют друг с другом на глобальных рынках. Условия максимально отражают действительность. Задача команды – добиться наилучших результатов, измеряемых ценой ее акций на рынке.

Компания получает от этой игры:

      у всех менеджеров появляется интерес к обучению, который они в свою очередь транслируют другим сотрудникам;

      вскрываются все «узкие места» в управлении компанией, например недостатки в планировании;

      специалисты по персоналу оценивают участников команды;

      налаживается взаимодействие подразделений, становиться легче принимать совместные решения, это делается более осознанно.

Обучение в компании ОАО «Соликамский магниевый завод» [13; 88].

Обучение персонала на ОАО «СМЗ» проводиться в соответствии с Методологической инструкцией на основании лицензии, выданной на право осуществления деятельности по подготовке работников для опасных производственных объектов в необразовательных учреждениях. Согласно лицензии завод имеет право проводить обучение и повышение квалификации рабочих по 46 специальностям.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы, так и индивидуальными характеристиками работников.

Для обучения и повышения квалификации персонала на предприятии привлекаются руководящие работники и высококвалифицированные специалисты. Подбор преподавателей и инструкторов осуществляется на основе учета таких критериев, как возраст, образование, опыт работы.

При проведении обучения комплектование учебной группы происходит на основе заявок руководителей структурных подразделений. Численность слушателей в учебной группе рекомендуется устанавливать не более 30 человек. Производственное обучение проводиться на рабочих местах под руководством инструктора производственного обучения. Количество обучаемых, закрепленных за инструктором, не более двух-трех человек одновременно.

В целом 45-50% персонала завода ежегодно охвачены различными формами обучения.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, что они смогут находить ответы на новые проблемы, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию.

ГЛАВА 2. Анализ состояния внутрифирменного обучения на ОАО «Сильвинит»

2.1. Краткая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Сильвинит» было создано 27 ноября 1992 года в результате приватизации государственного предприятия – производственного объединения «Сильвинит», на основании Указа Президента Российской Федерации «об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01 июля 1992 года    №721 и на основании Распоряжения Комитета по управлению государственным имуществом Пермской области №560-и от 03 ноября 1992 года. Учредителем ОАО «Сильвинит» является Комитет по управлению государственным имуществом Пермской области.

                    ОАО «Сильвинит» является юридическим лицом в форме открытого акционерного общества и относится к коммерческим организациям. ОАО «Сильвинит» имеет все необходимые специальные разрешения (лицензии) для осуществления лицензируемых видов деятельности, в том числе лицензии на добычу и переработку полезных ископаемых и, в частности, лицензию на право пользования недрами, выданную Пермгеокомом и действительную до 01 апреля 2013г.

ОАО «Сильвинит функционирует на территории Верхнекамского месторождения калийно-магниевых солей – одного из крупнейших в мире. Месторождение находиться на северо-востоке Пермской области, занимает площадь около 3500 квадратных километров. Ассортимент выпускаемой продукции – калий хлористый галургический и флотационный, калий хлористый гранулированный, не пылящий и обеспыленный, сложные калийно-магниевые удобрения, калий хлористый с микродобавками (цинком, медью, бором). Кроме минеральных удобрений предприятие выпускает поваренную соль для пищевого и промышленного потребления, обогащенный карналлит для производства магния и 100,0% щелока.

Главная цель ОАО «Сильвинит» - выпуск продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей, с соблюдением законодательно-правовых  норм в области охраны окружающей среды, здоровья и безопасности труда.

Эта цель достигается на основе реализации следующих принципов:

     постоянное улучшение: поддержание в рабочем состоянии и постоянное повышение результативности интегрированной системы менеджмента;

     вовлечение работников: непрерывное повышение компетентности и раскрытие творческого потенциала работников;

   системный подход: управление предприятием как системой взаимосвязанных процессов и видов деятельности;

   бережное отношение к окружающей среде: рациональное использование природных ресурсов, снижение негативного воздействия на окружающую среду посредством применения эффективных и безопасных технологий;