Совершенствование системы мотивации персонала

1) Ограничение взаимодействия  конфликтующих сторон, применение  координационных механизмов (например, разграничения полномочий между  подчиненными), приводящих к ликвидации  основных причин конфликта и  объединяющих коллектив.

2) Методы, объединяющие конфликтующие  стороны, задающие им общие  цели. Например, установление общеорганизационных  комплексных целей (совместных  целей для конфликтующих подразделений,  сотрудников и т.п.).

3) Методы, стимулирующие  сотрудников к самостоятельному  выходу из конфликта, либо способствованию  его разрешению: создание системы  вознаграждений и стимулирования  бесконфликтного поведения и  способствования улаживанию имеющегося  конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных  конфликтов и возможного перетекания  конструктивных конфликтов в деструктивные  в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов.

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение  и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений  и должностных лиц, создание и  поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных  целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных  проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих  проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным  или вышестоящим лицам) и т.д. Такая  система позволит руководителям  во время обнаруживать возникающие  конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать  наиболее тяжелые последствия деструктивных  конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее  за ними снижение общей результативности работы.

Таким образом, создание в  организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность  функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

3) Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Формирование материальной системы мотивации - это постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким  образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет  к сокращению разницы между количеством  оплаченных часов и количеством  продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации  формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы  нематериальной мотивации.

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий  процесс, в частности заставить  сотрудников работать. Для этого  необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество  и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее. Трудно переоценить  степень важности для руководителя умения воздействовать на персонал, мотивировать его на достижение оптимального результата, задействовать человеческие ресурсы  в полном объеме и с максимальной эффективностью.

Система косвенного материального  стимулирования давно и плодотворно  используется на Западе, в Москве и  Санкт-Петербурге, как один из методов  привлечения и удержания высококлассных специалистов. В небольших местных  компаниях система бенефитов  ограничивается лишь обязательными  видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Однако, по моему мнению, в связи с «кадровым голодом», в ближайшее время компании будут  вынуждены активно внедрять систему  дополнительных компенсаций. Решение  о внедрении системы косвенной  материальной мотивации (помимо использования  обязательного соцпакета) очень  ответственное. Однако эффективная  система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся  компаниям обеспечивать себя специалистами  высокого уровня квалификации и иметь  значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Руководство ООО “Ювелирная компания”  решило разработать для своих сотрудников три социальный пакета.

В первый пакет входит:

· добровольное медицинское  страхование - работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется  полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;

· компенсация услуг сотовой  связи - организация оплачивает безлимитную  корпоративную сотовую связь  на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая  оператора на свое усмотрение;

· оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением  оклада.

Во второй пакет входит:

· оплата посещения фитнес-клуба - организация предлагает два вида: организация покупает абонемент  на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы  работнику для того что бы он мог  заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник  самостоятельно оплачивает разницу;

· оплата обедов - организация  выплачивает сотруднику сумму в  размере 2 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

· оплата обучения, дополнительного  образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как  полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные  цели;

· оплата времени болезни - организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без  предоставления им больничного листа  работодателю с сохранением оклада;

· оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением  оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически  одинакова, единственная разница, пакет  под № 1 дороже на 4000 рублей, но и  его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные гарантии часто  являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует  устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение  высококвалифицированного персонала  без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически  нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность  организации и дает возможность  удержать ценных работников от ухода  в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней  мере, для половины опрошенных социологами  работников предоставление солидного  соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место  работы.²³

 

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий

Совершенствование методов  экономического стимулирования персонала ООО “Ювелирная компания” должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Увеличение прибыли после  внедрения системы мотивации  персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части  заработной платы, внедрения системы  премирования в оплату труда и  предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации  сотрудников и как следствие  повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий  сотрудники не были заинтересованы в  процессе труда, и можно было наблюдать  их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий  сотрудники стали более активными.²⁴

Большинство из этих мероприятий  носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить  среднегодовую выручку на - 30 %.

Расчет эффективности  от реализации программы составит:

Годовой объем выручки  до проведения проектных мероприятий  составляет 30 000 000 млн. рублей.

Расчет затрат на реализацию мероприятий

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы

· Заместитель директора  по финансам: увеличилась на 10 тыс. руб. (от 50 до 60)

· Заместитель директора  по маркетингу: увеличилась на 5 тыс. руб. (от 45 до 50)

· Директор по производству: увеличилась на 5 тыс. руб.(от 40 до 45)

· Служба продаж(2 человека): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)

· Сектор по работе с регионами (2человека): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)

· Менеджеры (3 человека): увеличилась  на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)

2. Заработная плата с учетом премии

Заместитель директора по финансам: фиксированный оклад + 0,5 % от прибыли за период времени, который  равен одному году.

Итого в год: 60 000 *12 +0,5% *30 000 000 = 720 000 + 150 000 = 870 000 тыс. руб.

Заместитель директора по маркетинг: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли за период времени, который  равен одному году.

Итого: 50 000 *12 +0,5% *30 000 000 = 600 000 + 150 000 = 750 000 тыс. руб.

Директор по производству: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли  за период времени, который равен  одному году.

Итого: 45 000*12 +0,5 % *30 000 000 = 540 000 + 150 000 = 690 000 тыс. руб.

Служба продаж (2 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли  за период времени, который равен  одному месяцу. Ежемесячная прибыль предприятия ООО “Ювелирная компания”  составляет 2 500 000 млн. рублей.

2 500 000 * 0,8% = 20 000 тыс. рублей - премия в месяц

Итого: 30 000*12 + 20 000 *12 = 360 000 + 240 000 = 600 000 тыс. руб.

Сектор по работе с регионами(2 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли за период времени, который  равен одному месяцу.

2 500 000 * 0,8% = 20 000 тыс. рублей - премия в месяц

Итого: 30 000*12 +20 000*12 = 360 000 + 240 000 = 600 000 тыс. руб.

Менеджеры (3 человека): фиксированный  оклад + 1% от прибыли за период времени, который равен одному месяцу.

2 500 000* 1% =25000

Итого: 30 000*12 + 25 000*12 = 360 000 + 300 000 = 660 000 тыс. руб.

3. Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов

Для работников годовой ФОТ  составит:

ФОТ = фиксированный оклад + % от прибыли + социальный пакет.

Стоимость социальных пакетов:

· №1- 32 000

· №2- 28 000

· №3- 30 000

Заместитель директора по финансам: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 870 000 + 28 000 = 898 000 тыс. руб.

Заместитель директора по маркетингу: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет № 3.

ФОТ = 750 000+30 000= 780 000 тыс. руб.

Директор по производству: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 690 000+ 28 000 = 788 000 тыс. руб.

Служба продаж (2 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 600 000 + 28 000 = 628 000 тыс. руб.

Сектор по работе с регионами(2 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 600 000 + 28 000 = 628 000 тыс. руб.

Менеджеры (3 человека): фиксированный  оклад + 1% от прибыли + социальный пакет  №3.

ФОТ = 660 000 + 30 000 = 690 000 тыс. руб.

Экономический эффект от внедрения  мероприятий - это разница межу планируемым  приростом выручки, полученной от дополнительного  товарооборота, вызванного предлагаемыми  мероприятиями, и расходами на эти  мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (1)

где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост  выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый  показатель выручки от реализации после  реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле (формула 2):

Пв = (30 000 000 + (30 000 000*( 30/100))) = 39 000 000 млн. руб.

Рассчитаем экономический  эффект от внедрения мероприятий  по системе оплаты труда по формуле (формула 1):

Э = (39 000 000 - 7 048 000) - 30 000 000 = 1 952 000 млн. руб.

Экономический эффект мероприятий  может быть: положительным - затраты  на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия  равны дополнительной прибыли.