Совершенствование системы мотивации персонала

Ответственным за организацию  встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии.

Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.

Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии :

· высший менеджмент ( руководители структурных подразделений и высококвалифицированные специалисты) - до 3-х месяцев;

· средний менеджмент (руководители отделов) - до 6 недель;

· специалисты - до 3-х недель;

· рабочие - до 2-х недель.

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика  либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация  кадров), так и внешний найм (привлечение  кандидатов со стороны с помощью  СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.¹⁷

Деловая оценка персонала  начинается с четко проработанной  организационной подготовки, а затем  она проводится в несколько этапов:

1) Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

2) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

3) Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4) Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Как элемент развития персонала  используется ротация кадров, но она  ограничена замещением отсутствующих  работников на период болезни или  очередного отпуска. При этом хорошо организованная ротация кадров, как  элемент карьерного развития является мотивирующим фактором в работе с  персоналом.

В современных условиях хозяйствования. Когда быстро меняющиеся условия  требует быстрого реагирования, а  общение с потребителями требуют  не только профессиональных знаний, но и навыков эффективного общения, постоянное обучение сотрудников необходимо. Система обучения не эффективна. Программа развития отсутствует.

Обучение производится хаотически, по срочной необходимости либо по присланным по почте рекламным объявлениям. Обучение не планируется, учет уже прошедших  обучение, нигде не фиксируется.

Общая численность персонала  компании составляет 35 человек, из них  непосредственно обслуживанием  покупателей заняты 8.

Для того, чтобы понять, какова структура персонала проанализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.

Подавляющее большинство  работников предприятия - женщины. Рассмотрим образовательный уровень персонала.

Оценка уровня образования  свидетельствует о том, что большая  часть работников не имеет профильного  образования и нуждается в  обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются  в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников  молодые люди в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа - работники в возрасте от 31 г до 40 лет ( 36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших на предприятии  более 1 года , но менее 2 лет - 28%, при  этом каждый четвертый на предприятии  работает менее года ( 24%). Очень низкий процент тех, кто работает в компании с основания предприятия. Анализ показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в компани менее года .

Анализ качественного  состава персонала показывает, что  большая часть работников не имеет  профильного образования и при  этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают обучение персонала жизненно необходимым.¹⁸

Основным мотивационным фактором в компании является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов.

В компании применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

· заработная плата сотрудника = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ  коммерческого партнера и пр.);

· практика премирования сотрудников  за объем, качество и сроки выполняемой  работы.

Размер оклада сотрудников устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ. Кроме базового оклада, работники имеют возможность получения премий, надбавок и выслуги за многолетнюю работу в компании.

Базовая ставка, устанавливаемая  работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

1) Опыта работы: сотрудник,  не имеющий опыта работы в  данной области, получает минимальный  оклад, определённый сеткой базовых  показателей.

2) Квалификации: сотрудник,  выполняющий работу, требующую большей  квалификации, получает больше.

3) Образования: сотрудник,  имеющему высшее образование  устанавливается больший заработок,  чем сотруднику без высшего  образования.

4) Отношение к выполняемой  работе: субъективный фактор, оклад  устанавливает непосредственный  руководитель. Определяется отношением  работника к выполнению порученного  задания.

Премии выплачиваются  работникам за выполнение экономических  показателей (плана прибыли и  тарифных доходов).

При невыполнении экономических  показателей учитываемых при  премировании, размер премии всему  коллективу снижается в установленных  размерах.

Премиальные выплаты производятся согласно “Положению о заработной плате”. Определение размера премии каждому структурному подразделению  производится руководителем организации  за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с  учетом личного вклада по результатам  работы.

Совместителям, а так же лицам, проработавшим на предприятии  неполный месяц, премия начисляется  на общем основании.

Рассмотрим более подробно нематериальные стимулы. Творческое стимулирование в компании основано на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником ООО “Ювелирная компания” задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.

За особые трудовые заслуги работников ООО “Ювелирная компания”  представляют к поощрению и награждению. Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. Награждение лучших работнкиов обычно происходит в конце года на корпоратвином празднике. Лучшие работники награждаются грамотами руководства компании и подарками. В качестве подарков используются сертификаты крупных компаний на приобретение бытовой техники, туров.

Необходимо отметить, что  существует еще одна форма мотивации в компании, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении по должности, которое дает и более высокую заработную плату (материальный мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Особая роль на предприятии  отводится созданию соответствующих  условий труда и ликвидации тяжелого физического труда путем механизации  ручных работ.

Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть  помещений нуждается в ремонте  и модернизации, необходимо организовать комнату отдыха и приема пищи, а  так же выделить несколько комнат для работы менеджеров с клиентами  и отборки товара.

Для выявления проблем, существующих в системе управления персоналом необходимо выяснить у самих работников компании, что следует изменить. Опросный лист представлен в Приложении Б.

Получены следующие результата опроса:

Как следует из ответов, большинство  работников (71%) считают что проблемы управления явно видны.¹⁹

Выбор мотиваторов труда  является основой управления персоналом.

Необходимым условием совершенствования  системы мотивации является анализ существующей ситуации с применением  метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании  кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал весь состав организации. Анкета дала возможность получить следующие  результаты:

Анкета для выявления  неудовлетворенности работой в  организации (Приложение С).

1) Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?

· удовлетворяющая заработная плата - 10%;

· возможный карьерный  рост - 60%;

· удовлетворяющий график работы- 20%;

· другое- 10%.

2) Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

· полностью удовлетворен - 5%;

· более удовлетворен, чем  неудовлетворен - 5%;

· более неудовлетворен, чем удовлетворён - 75%;

· полностью неудовлетворен - 15%.

Основным показателем  выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников.

3) Какие два фактора определяют выбор этой организации: график работы и возможность делать карьеру.

4) Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

· да - 10%;

· нет - 40%;

· сложно сказать- 50%.

Персонал не уверен, что  имеет чувство принадлежности к  предприятию, 40 % опрошенных думает, что  чувство принадлежности отсутствует.

Рисунок 12 - Наличие чувства  принадлежности персонала к организации

5) Общение с руководством в организации происходит по принципам:

· руководитель всегда прав - 30%;

· совместное сотрудничество - 0%;

· всегда положительное отношение  с сотрудниками -20%;

· чаще отрицательное, нравоучительное  отношение к сотрудникам - 50%.

Выявляется отрицательное, нравоучительное отношение руководства  к сотрудникам.

6) Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

· да - 40%;

· нет -60%.

Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

7) Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

· подготовка и повышение  квалификации кадров на рабочем месте -30%;

· тренинг и семинары , проводимые в выходные дни вне  рабочего времени- 10%;

· предоставление оплачиваемого  времени для личного обучения персонала - 60%.

Предпочтение персонала  отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

8) Какие способы вознаграждения персонала Вам хотелось бы получать?

· премии (постоянные и единовременные) - 30%;

· создание условий для  отдыха и разгрузки - 10%;

· организация коллективных мероприятий - 40%;

· более содержательная работа -5%;

· проявление творческих (каких - либо) способностей - 10%;

· другое - 5 %.

Рисунок 13 - Предпочитаемые работниками методы мотивации

9) Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

· в коллективе существует дружба, взаимопомощь - 10%;

· межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют - 30%;

· в коллективе все время  существует конфликтная ситуация - 60%.

10) Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

· Да - 95%;

· Нет - 4%;

· Затрудняюсь ответить - 1%.

11) Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит? 25 % персонала ответили, что выбрали бы пакет № 1, 45% персонала выбрали бы пакет под № 2 и 30 % опрошенных выбрали пакет под № 3.

В рамках исследования системы  стимулирования на предприятии было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям (Приложение Д).