Совершенствование премирования рабочих на предприятии (на примере ЗАО «ПФ «ЛАГОМ»)

• степени влияния размера премии на результат деятельности сотрудника;
• связи выполняемых  в рамках должности функций с бизнес-результатом;
• порогом ощутимости работников.

    Конкретная  величина премии может быть определена экспертным или расчетно-аналитическим методами.

    Экспертный  метод основан на распределении выделенных на премирование средств с учетом  экспертной оценки значимости отдельных показателей премирования. Примеры использования: премия за выполнение плана, нормированного задания, премия за отсутствие рекламаций, премия за освоение новой продукции, премия за выполнение отдельных работ и др.

    Таким образом, в премировании необходимо обозначить как минимум три пункта – критерий выполнения работы, который отличает различные уровни качества проделанной работы (количество произведенной продукции в единицу времени, экономия ресурсов при производстве заданного количества продукции и так далее), форма денежного поощрения (непосредственно денежная прибавка к окладу, участие в социальных программах, участие в прибыли предприятия и прочее), и пропорция, связывающая эти два положения.

    Рассмотрев  понятие, классификацию и дав  основные характеристики системы премирования, рассмотрим основные подходы к премированию работников. 

1.2. Подходы к премированию  работников организации 

    Наиболее  часто в практике встречаются  два подхода к премированию работников, это [20, с.7]:

1. Подходы, основанные на квалификации персонала.

2. Подходы, основанные на снижении издержек или  роста дохода предприятия.

    Рассмотрим  более подробно указанные подходы. 
 
 
 
 
 
 

    внимание  организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает в качестве премии 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Другие компании оказывают финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

    Американские  специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию». Премии согласно этой системе выплачивают не только исходя из  сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности [36, с.100]. Такие системы используются в тех отраслях промышленности, где работникам платят в зависимости от количества операций, выполняемых ими на разных стадиях производственного процесса.

    Существенные  факторы внедрения премии за квалификацию - наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом "оплата за квалификацию" означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Эксперты  отмечают несколько ключевых преимуществ, которые имеют системы, основанные на премировании в зависимости от его квалификации перед традиционной системой премирования в зависимости от занимаемой должности:

1. Гибкость. Системы заработанной платы в зависимости от квалификации, особенно от владения несколькими специальностями, поощряют работников к обучению и к выполнению широкого спектра задач,  а не только тех,  которые перечислены в описаниях их должностных обязанностей. Компании выигрывают за счет повышения гибкости,  поскольку обретают способность перемещать работников с одного задания на другое, когда имеют место прогулы,  текучесть кадров или возникают большие объемы невыполненных работ.
2. Лучшее решение проблем. В тех случаях,  когда работники обучаются профессиям, связанным с их основной работой, и по горизонтали,  и по вертикали (т.е. расширяют и углубляют знания), у них появляется совершенно иное представление об организации, о том, как ею управляют и как функционирует ее информационная система. Таким образом, можно более эффективно решать системные проблемы.  Их новое,  более широкое видение способствует большему новаторству и совершенствованию операций  делает их более эффективными  в решении проблем

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Недостатки  систем, основанных на росте квалификации работника, заключаются в следующем [22, с.291]:

1. Такая система может оказаться дорогостоящей и потребовать слишком много времени на выявление действительно необходимых компании навыков. Отслеживание сотрудников, обладающих этими навыками, и тех, кого надо обучать, может быть затруднительным для администрации. 
2. Большинство компаний,  перешедших на такую систему, обнаружили,  что их издержки на оплату труда возросли,  поскольку теперь работников премируют не только исходя из выполненного плана или задания, а за повышение квалификации. 
3. Существуют также расходы на профессиональную подготовку и переподготовку, а также издержки, связанные с сокращением производства из-за отрыва людей на учебу. 

    Однако  если принять во внимание преимущества,  полученные за счет гибкости,  эффективного решения проблем, улучшения обслуживания потребителей и более быстрого внедрения новых технологий, то премирование за квалификацию представляется вполне эффективной системой премирования.

    Преимущества  премирования, основанного на овладении  различными специальностями, имеют  свою специфику:

1. Агенты могут иметь более высокий уровень доходов,  научившись решать задачи,  выходящие за рамки основного производственного процесса. Операторы оборудования могут получать дополнительную плату,  если обучатся выполнять стандартное обслуживание машин, на которых работают. В этом случае овладение смежной специальностью вполне заметно и его можно легко проверить. 
2. С другой стороны, сторонники вознаграждения за способность работать лучше других утверждают, что легко поддающиеся проверке технические навыки и знания, за которые принято вознаграждать, являются лишь наиболее очевидными показателями превосходства отдельных агентов. Более глубокие характеристики включают в себя представления человека о самом себе, черты характера (упорство, гибкость и т.д.) и внутренние мотивы, такие как потребность в достижениях. Плата за способности и есть попытка признать и вознаградить эти дополнительные внутренние характеристики, для достижения сотрудником максимизации своей производительности.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

    представлены  в табл. 2 [26, с.41]. 

    Таблица 2

    Основные  виды премий за коллективные результаты деятельности

Вид премии	Характеристика
Участие в продукции
Участие в  производительности
Участие в  снижении издержек (росте дохода)

 

    Каждая  из названных систем имеет множество разновидностей. Среди систем участия в снижении издержек/роста дохода наибольшее распространение получили системы Скэнлона, Раккера, Импрошейр.

    Система Ракера, основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

    Условно чистая продукция определяется как  остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

    Если  фактическое количество человеко-часов  меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

    Система Скэнлона основана на распределении  между работниками и компанией  экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (К0). В случае снижения данного показателя за определенный период времени, когда доля фактического фонда заработной платы в стоимости продукции  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда  по отношению к заработной плате  и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, будет мизерный и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожная.

    Существует  большое количество модификаций  рассмотренных методов формирования переменной части денежного вознаграждения в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, все же есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения [22, с.316]:

    1. участие в прибыли неэффективно, если оно не дополняется привлечением работников к управлению, процессу принятия решений, поиску и решению производственных проблем,  путей совершенствования производства. Главное – понять, что системы участия в прибыли –  это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда,  контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей;

    2. определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону),  контролировать на своих рабочих местах,  производственных участках; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    социальных  льгот для сотрудников, которую тоже можно считать одним из видов премирования на предприятии.  

1.3. Премирование рабочих  на производстве 

    Целью премирования рабочих является усиление их материальной заинтересованности в качественном выполнении ими своих трудовых обязанностей и осуществляется на основе индивидуальной оценки руководством предприятия их труда.

    Премирование  рабочих в сфере услуг или торговли, чаще всего рекомендуется использование бонусной системы оплаты труда, построено на оценке личного прямого участия работника в получении предприятием прибыли. Размер премии четко определяется и зависит от выручки, полученной непосредственно рабочим, общих доходов или прибыли организации.

    Премирование  рабочих же в производственной сфере не всегда зависит от прямого участия рабочего в получении прибыли компании, организация своим подчиненным в начале отчетного периода устанавливает цели и задачи. От выполнения поставленных перед ними целей и задач зависит переменная часть заработной платы. Обычно цели и задачи соответствуют методике SMART [7, с.64]:

    Specific – цель должна быть специфична для компании

    Measurable – цель должна быть измеримой

    Achievable – должна быть достижимой и реалистичной 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Performance review — процесс, направленный на периодическое проведение оценки выполнения поставленных целей и задач и выявление разрыва (gap) между уровнями выраженности реальной и планируемой компетенции; определение материального уровня вознаграждения на основании присвоенной категории; постановку целей и задач на следующий период; расстановку приоритетов профессионального развития сотрудников компании.