Совершенствование организационной структуры на примере предприятия

Для каждого  подразделения разработано положение  о подразделении. Положение о  подразделении представляет собой  документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. в положениях о подразделениях в ООО «Кавалер Дом» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании. Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.

В данный момент штат сотрудников компании ООО «Кавалер Дом» составляет 91 человек. Работу компании  «Кавалер Дом» обеспечивают следующие специалисты:

• генеральный директор – занимается важнейшими организационными и финансовыми  вопросами;           
• начальник производства – обеспечивает работу всех подразделений компании, координирует действия персонала;
• начальник отдела маркетинга - координирует действия менеджера отдела продаж и специалиста по замерам, заключает договора;
• менеджеры по продажам – работает с клиентами, заключает договора;
• специалисты по замерам – осуществляет своевременные замеры у клиентов;
• менеджеры по работе с персоналом наблюдение за рынком труда, создание кадрового резерва;
• юристы;
• начальник производства (мастера цеха, рабочие) - осуществляет непосредственное руководство и координацию работы цеха;
• начальник монтажного подразделения – координирует работников отдела (монтажные бригады), которые производят монтаж и полную установку изделий ПВХ;
• водители;
• главный бухгалтер и кассир;
• вспомогательный персонал (секретарь, охранники)

На рисунке 2.4 сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы по движению продукции и услуг, пунктирными стрелками – движение информации.

Все производственные подразделения взаимосвязаны с  функциональными подразделениями  – бухгалтерией, отделом по управлению персоналом, юридическим отделом. Эта  взаимосвязь реализуется через  информационные потоки. Таким образом, производственная структура ООО «Кавалер Дом» соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.

 

Рисунок 2.4 – Структура линейных и функциональных взаимосвязей в ООО «Кавалер Дом»

 

Анализ степени  рациональности распределения задач, прав и ответственности между  различными структурными подразделениями  ООО «Кавалер Дом» выявил следующие  недостатки данной системы:

• несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;
• дублирование функций двумя или тремя службами;
• решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Основными проблемами являются:

• практически полное отсутствие маркетинга;
• продажи и обслуживание не сегментированы;
• потребители недостаточно мотивированы.

Следствием  этих проблем является принятие неоптимальных  производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря наиболее привлекательных клиентов. Для устранения проблем  необходимо создать подразделение маркетинга с функциями:

• исследования рынка;
• разработки маркетинговой стратегии;
• тарифной (ценовой) политики.

До 90% рабочего времени отдела по управлению персоналом занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать  такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.

В ООО «Кавалер Дом» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Отсутствие  стратегического управления в ООО  «Кавалер Дом» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Предложения  по совершенствованию организационной структуры ООО «Кавалер Дом»

3.1 Разработка  мероприятий по совершенствованию  организационной структуры ООО  «Кавалер Дом»

 

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности  в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Высокопродуктивная  работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Кавалер Дом», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Анализ отечественной  и зарубежной практики показывает, что решение этих проблем имеет  прямое отношение к совершенствованию  организационных структур управления.

В связи с  выявленными недостатками и с  тем, что функции маркетинга ООО «Кавалер Дом» разбросанными различным образом практически между всеми работниками, начиная от самого предпринимателя и заканчивая офис - менеджерами, складывается ряд проблем в налаженной работе организации. Можно предложить как вариант совершенствования организационной структуры предприятия - расширение бизнеса при условии реструктуризации организационной структуры ООО «Кавалер Дом» с учетом автоматизации функций управления в условиях создания новых рабочих мест.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

1) реструктуризация  организационной структуры управления;

2) описание функциональных  обязанностей, прав, ответственности  работников организации (создание  должностных инструкций новых  сотрудников);

3) обоснование необходимости создания новых рабочих мест в организации;

4) расчет затрат  на реализацию вышеперечисленных  мероприятий и определение эффективности  от их внедрения;

5) достижение  взаимосвязи цели деятельности ООО «Кавалер Дом» и отдельного сотрудника;

6) своевременно  выработать и принять необходимые  управленческие решения в практике  работы с персоналом;

7) изобразить  в виде схемы существующую  структуру управления и оценить  её с точки зрения передового  отечественного и зарубежного  опыта;

8) уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;

9) установить  существующее разграничение функций  и ответственности между отделами;

10) выявить незакреплённые  за исполнителями функции и  задачи путём анализа должностных  инструкций наличного персонала;

11) проверить,  соответствует ли квалификация  сотрудников выполняемой ими  работе;

12) улучшить  морально-психологический климат  организации

После этого  можно приступить к разработке более  рациональной структуры управления:

1) составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

2) уточнить, а  при необходимости – пересмотреть  должностные функции работников;

3) определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;

4) руководствуясь  типовой структурой построить  конкретную схему управления  предприятием.

Для решения  поставленных задач, реорганизация  организационной структуры управления ООО «Кавалер Дом» ориентирована на создание новой должности в компании. Так как на сегодняшний день все функции маркетолога ООО «Кавалер Дом» разбросаны различным образом практически между всеми работниками, начиная от генерального директора и заканчивая офис - менеджерами, складывается ряд проблем в налаженной работе организации. Помимо выполнения своих прямых обязанностей, прописанных в должностных инструкциях приходиться отвлекаться еще и на дополнительные дела. При этом автоматически возникают различные отклонения от сроков и поставленных прямых задач каждого работника. Тем самым можно сделать вывод о необходимости формирования данной должности с привлечение дополнительных сотрудников, а также с расширением некоторых функций уже работающего персонала. Новой станет должность маркетолога.

Как показал  анализ организационной структуры ООО «Кавалер Дом» существует большая загруженность генерального директора и в связи с этим необходимо делегировать часть его полномочий. В связи с этим, необходимо произвести следующие изменения в штате сотрудников ООО «Кавалер Дом»:

1) необходимо  старшего менеджера по продажам  отправить на курсы повешение  квалификации, и назначит его  начальником отдела продаж;

2) также старшего  бригадира производственного отдела  переквалифицировать и назначить заместителем директора по производству и соответственно внести по правки в их заработную плату;

3) функции менеджеров  отдела продаж, официально дополнить  к функциям офис-менеджеров, вместе  с этим внести изменения в  их заработную плату;

4) необходимо принять оператора ПК, который взял бы на себя исполнения функции по оформлению различной документации, с которой будет работать весь отдел продаж.

Таким образом, примерная схема управления будет  выглядеть следующим образом:

Таким образом  Генеральный директор так же остается главным руководящим звеном организации, но часть полномочий - руководство отделом продаж и производственным отделом он делегирует между сотрудникам – начальнику отдела продаж и заместителю директора по производству. Так же Генеральный директор утверждает должностные инструкции своих заместителей и новых сотрудников:

Начальник отдела продаж:

1. разрабатывает схемы, формы, методы и технологии продаж товаров, продвижения товаров на рынок;

2) осуществляет  контроль за разработкой и  реализацией бизнес-планов и коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска;

3) организует  сбор информации о спросе на  товары, причинах его изменения  (повышения, понижения), анализирует  потребности покупателей;

4) принимает  участие в ценообразовании, прорабатывает  психологические аспекты переговоров  о цене, определяет способы обоснования  цены, определяет формы расчетов  по договорам (расчеты по аккредитиву,  расчеты чеками, расчеты инкассо,  расчеты по открытому счету, банковскими переводами, по товарному кредиту, платежными поручениями, пр.), разрабатывает и применяет схемы скидок в зависимости от различных факторов;

5) контролирует  оплату покупателями товаров  по заключенным договорам;

6) организует  сбор информации от покупателей о требованиях к качественным характеристикам товаров (сроке службы, правилах пользования, упаковке, др.), а также о требованиях к послепродажному обслуживанию;