Совершенствование деловой оценки перосналом

Есть еще одна разновидность  вопросов такого типа — близкие  вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответах  не более чем на 1 балл, в противном случае результат оценивается как низкодостоверный.

Решения на основе результатов  опроса

Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом  случае субъективна, поэтому не следует  рассматривать ее как инструмент принятия административных решений  — поощрений, наказаний, продвижений  и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.

По итогам оценки необходимо выявить зоны:

• А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
• Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
• В — высокой и низкой оценки;
• Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.

В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод — человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение — свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. е. обладают значимыми для данной компании компетенциями.

Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.

Раздел Г очень важен  для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит  четко определить причину расхождений  и скорректировать свое поведение  в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно  внимательнее относиться к поведению  сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).

Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:

• компетенции, которые проверяются данным опросником;
• вопросы, относящиеся к шкале искренности;
• вопросы-перевертыши;
• вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).
• Опросник по методу «360 градусов» (пример)
• Инструкция для участников опроса
• Уважаемый сотрудник!

Этот опрос поможет  вашему коллеге (оцениваемому) лучше  понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего  роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам  исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и  конфиденциальность. В связи с  этим просим вас давать максимально  правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и  не можете судить о том, как он проявляет  себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ  «Проявляет всегда», а некоторые  — «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько  вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что  нежелательно.

Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)

• Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
• Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
• Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Распределение вопросов по группам компетенций

Соблюдение корпоративных  ценностей (вопросы 1–29, 43–50)

• Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
• Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
• Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.
• Инициативность — 23, 46, 48.
• Адаптивность, открытость новому — 27.
• Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
• Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
• Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
• Стрессоустойчивость — 25.
• Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании 12, 18, 19, 45.

Управленческие навыки (вопросы 26–42)

• Управление текущей работой — 30, 35, 41.
• Управление командой — 28, 33, 34.
• Планирование — 27, 29, 39.
• Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.