Совершенствование деловой оценки перосналом

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий, а именно:

- Разработка Положения об аттестации;

- Издание приказа о проведении аттестации;

- Создание аттестационной комиссии;

- Разработка графика проведения аттестации. Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых не менее, чем за месяц до начала аттестации;

-Подготовка инструментария для проведения аттестации. Самыми распространенными формами, проводимыми в один этап, являются собеседование и аттестационный экзамен (или тест).

-Документальное оформление прохождения аттестации. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии.

- Решения по итогам аттестации принимаются руководителем не позднее, чем через два месяца со дня проведения аттестации работника. Время болезни и отпуска в двухмесячный срок не включаются.

- Утверждение результатов аттестации;

- Внесение сведений  о результатах аттестации в личную карточку работника Т-2

Рисунок 3 - Функции и этапы процесса аттестации персонала

Решения, принимаемые по итогам аттестации:

  - понижение или повышение разряда оплаты

   - перевод на другую должность

   - увольнение

   - повторная аттестация

   - обучение

   - зачисление в резерв на выдвижение

Преимущества метода:

  - известность и проработанность;

  - возможность принимать легитимные кадровые решения (увольнение, перевод) на основании результатов аттестации;

  - коллегиальное вынесения решения комиссией

Недостатки метода:

   - негативное восприятие сотрудниками как “инструмента  для увольнения”, сопряженное с большим стрессом;

     -отсутствие обратной связи с работниками;

    -нацеленность на оценку результатов за прошлый период деятельности сотрудника;

    - большие трудовые и временные затраты [6] .

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки  целей [4].

Управление по целям

Управление посредством  установки целей (УПЦ) начинается с  совместного(сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период. Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника и быть:

    - конкретными, т.е. предметными и специфическими;

    - измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;

   - достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее     стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);

  - значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

   - ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения [6].

Во время оценочного интервью в конце отчетного периода  сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и  неудач, вырабатываются меры по улучшению  качества работы. Решение об итоговой оценке принимается на основании  совместного мнения руководителя и  сотрудника, но в спорных вопросах приоритетно мнение руководителя.

Решения, принимаемые по итогам оценки:

   - выплата премий и бонусов;

   - включение в резерв на повышение должности;

   - проведение обучения для данного работника.

Преимущества метода:

  - понятные критерии успешности работы ещё до начала выполнения работником его задач;

  - элементы трансляции персоналу общего бизнес-плана подразделения, стратегии компании;

  - элементы обратной связи;

  - оптимальность временных затрат.

Недостатки метода:

   - субъективность, такт как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер);

  - ориентация только на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем [2].

Критерии выбора методов  оценки

Эффективность методов оценки зависит в первую очередь от его  соответствия бизнес – задачам и  корпоративной культуре компании, а  также от грамотности внедрения  системы оценок. Оценочные методы могут сменять друг друга в  зависимости от стадии развития и  потребностей организации.

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование  определенных методов оценки (табл.3) [2] На этапе подбора персонала устанавливается соответствие профессиональных и личностных характеристик кандидата требованиям должности, корпоративной культуре компании. Далее новый сотрудник должен получить задание на испытательный срок. Основная цель на данном этапе – на практике проверить соответствие кандидата должности. Текущая оценка результатов деятельности возможна только после прохождения испытательного срока, причем аттестация проводится не ранее, чем через год работы сотрудника. Текущая оценка подводит итоги деятельности за отчетный период. Основная задача ротации определить потенциал сотрудника, возможность его карьерного роста, а также выявить потребности в профессиональном обучении и личном развитии. Главное при формировании кадрового резерва – определение потенциалов сотрудников и способности к обучению и развитию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ деятельности организации и организационной структуры

2.1 Общая характеристика организации ООО ИК «Диалог»

Предприятие ООО ИК «Диалог» существует с 6 июля 2007 года.  Местоположение организации с. Сырское ул. Воронежская д. 30.  Организация занимается в основном предоставлением услуг:

• в сфере общественного питания;
• гостиничного размещения;

Предприятие осуществляет свою деятельность на основе Законодательства РФ, а также  на основе Устава организации. Развлекательный комплекс расположен в черте города Липецк, вблизи основной транспортной магистрали города (Липецк-Воронеж), что позволяет буквально за 10 минут добраться до центра города. Широкий спектр услуг создают все условия не только для настоящего отдыха, но и для проведения деловых встреч, конференций, торжественных событий.

Комплекс состоит из Отеля, Ресторана  и Сауны и оборудован охраняемой автостоянкой.

Ресторан состоит из двух залов  на разных этажах, банкетного зала, летней веранды с отдельными беседками; также имеется караоке-бар, бильярдный зал, конференц-зал и многое другое.

Ресторан предлагает великолепную европейскую, средиземноморскую, экзотическую и старорусскую кухню в сочетании  с внимательным обслуживанием, а  также организацию свадеб, банкетов, проведение конференций, семинаров, презентаций  и любых других мероприятий.

Конференции проводятся от 5 до 120 человек  в зависимости от конференц-зала (есть комната для переговоров, малый  и большой конференц-залы), формы  проведения конференции (круглый стол, презентация, фуршет) и расстановки  мебели. Возможна организация кофе-брейков, банкетов, фуршетов, шведского стола. Перечень предоставляемого оборудования: мультимедиапроектор, экран, микрофон, колонки, флипчарт (доска для рисования и крепления схем), ноутбук, wi-fi Интернет, телефон, факс.

Бар - классический выбор алкогольных напитков, элитные сорта пива, плазменные телевизоры для просмотра спортивных матчей. С недавнего времени бар функционирует как караоке-бар с профессиональным звуком и оборудованием, широким репертуаром и по-домашнему уютной обстановкой.

Бильярд - два двенадцатифутовых и один десятифутовый стол для игры в русский бильярд и два восьмифутовых стола для американского пула.

Отель предлагает для проживания 15 комфортабельных номеров классического  дизайна с итальянской мебелью (отдельная ванная комната с ванной, феном, телефон, беспроводной доступ в  Интернет, кондиционер, мини-бар, индивидуальный сейф, телевизор) и 3 номера эконом-класса (введены с недавнего времени по запросам постоянных гостей), услуги прачечной, заказа авиа- и ж/д билетов, комнаты для переговоров (на 10 мест), услуги междугородней и международной связи, общенационального ТВ, обмена валюты, факса и копирования, визовой регистрации иностранных граждан и некоторые другие услуги по запросу гостя. При желании гости отеля могут заказать любое из фирменных блюд ресторана в номер.