Социальные проблемы на предприятии

2) Лидер «с  воображением», «душевный» -- лидер-контролер, манипулятор. Лидер с воображением, творческой фантазией, дающий реализовать возможности подчиненных, способен вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя участие в делах своих подчиненных.

Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников  его организации, предвидеть их реакцию  на свою деятельность. Любому руководителю как лидеру, необходимо знать и  уметь осуществлять следующее:

1. Формировать  систему под конкретную цель, имеющуюся у лидера.

2. Важным  элементом системы является аппарат  управления и регулирование потоков  информации.

3. Каждый  из элементов системы (отделов  организации) представлен людьми, и все многообразие отношений  в системе определяется взаимодействиями  отдельных людей.

4. Все люди  разные, ни один человек не  лучше другого, вопрос в том,  насколько эффективно человеку  удается использовать свой потенциал,  а лидеру -- создать оптимальные условия для реализации задатков неповторимого своеобразия черт каждого человека.

5. Для человека  легче подобрать соответствующее  место в системе, чем пытаться  изменить его личностные особенности  путем давления или насилия.

6. Когда соответствующее  место в системе для человека  найдено, следует регулировать  взаимоотношения как по горизонтали  (между сотрудниками), так и по  вертикали (начальник-подчиненный). До сих пор не открыт способ  управления, который нельзя было  бы назвать либо «кнутом», либо  «пряником», то есть система поощрений  и наказаний -- единственная система регулирования в руках лидера.

7. Для каждого  человека необходимо найти индивидуальный  способ поощрения и наказания  в соответствии с его индивидуальными  психологическими характеристиками.

8. Прежде  чем браться за реализацию  индивидуального подхода в управлении, лидеру следует изучить собственные  личные особенности.

9. Гибкость, мобильность, способность критически  относиться к чужим и собственным  стереотипам, способность развиваться -- основа профессионального успеха, психического и физического здоровья.

Организационная культура.

Культура  организации, включает три уровня:

* символы;

* ценности  и верования;

* базовые  предположения.

Возникает вопрос о возможности манипулирования  культурой через проведение изменений  на каждом из указанных уровней.

Существует  позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять  культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Руководители должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что  ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми. Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще, рекламируя устанавливаемые ценности. Последние не должны являться секретом компании.

Второй  способ требует понимания значимости культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что  управление организационной культурой  не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и  передаваться на нижние уровни организации  во всех деталях. Управляя культурой, следует  иметь в виду, что она может  служить своего рода клеем, скрепляющим  части организации. Вместе с тем  необходимо помнить, что если части  плохие, то даже лучший в мире клей не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их внедрению  в жизнь могут привести организацию  к успеху.

Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый  ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает  постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду  на вещи, так и к конкретным деталям  быта организации, и наконец, правильного  планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

1. Обращайте  особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты  организационного окружения. Глубоко

укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе  и структуре управления. Культура -- это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

2. Скептически  относитесь к предположениям, призывающим  к быстрой трансплантации трансформации  культур.

3. Старайтесь  понять значимость важных организационных  символов (название, логотип, лозунги).

4. Прислушивайтесь  к историям, рассказываемым в  организации, анализируйте, кто их  герои и как эти истории  отражаются в культуре организации.

5. Периодически  вводите организационные обряды  для передачи с их помощью  базовых идеалов и усиления  культуры.

6. Не проводите  в жизнь абстрактные идеалы  непосредственным и прямым образом  в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание  того, каких идеалов он должен  придерживаться и какими действиями  следует передать эти идеалы  вниз по уровням организации.

Организационная культура напрямую связана со многими  организационными патологиями: чем  выше в организации культура, тем  меньше патологий в организации  и наоборот. 
 
 
 
 

2. Практическая  часть

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ОАО «БИНБАНК»  в Челябинске

ОАО «БИНБАНК»  создан в 1990 году. Это один из крупнейших банков Уральского региона. По величине активов он входит в сто крупнейших банков России [40].

Сегодня банк - универсальное финансово-кредитное  учреждение, оказывающее полный комплекс услуг. Первым в Свердловской области  в 1993 году получил Генеральную лицензию ЦБ РФ № 429 на право совершения комплекса  банковских операций в рублях и иностранной  валюте на территории Российской Федерации  и за рубежом.

В 2001 году Банк получил пакет лицензий профессионального  участника рынка ценных бумаг  без ограниченного срока действия, выданный Федеральной комиссией  по рынку ценных бумаг (ФКЦБ).

В 2003 году банк открыл первый в Екатеринбурге инвестиционный зал - специальный офис для работы частных и корпоративных клиентов на фондовом рынке.

2004 год. В  январе Банк заключил стратегический  союз со Свердлсоцбанком.

Цель партнерства  банков - повышение их конкурентоспособности  за счет объединения ресурсов, осуществления  единой политики и стратегии на финансовом рынке Урала. 24 декабря на внеочередном собрании акционеров ОАО «БИНБАНК»  и ЗАО "Свердлсоцбанк" было принято принципиальное решение о дальнейшем оформлении альянса двух банков.

В собрании приняли  участие акционеры, владеющие 98,62% акций  «БИНБАНК» и 93,31% акций Свердлсоцбанка. Они приняли решение о присоединении CCБ к «БИНБАНК» в качестве филиала, а также одобрили проекты устава ОАО «БИНБАНК», положения о филиале "ССБ" ОАО «БИНБАНК», утвердили договор о присоединении ССБ к «БИНБАНК», передаточный акт и устав общества.

29 декабря  2005 года ЗАО "Свердлсоцбанк" был исключен из реестра юридических лиц и был присоединен к «БИНБАНК». На базе офисов Свердлсоцбанка начали работу филиал "Ивдельский", филиал "ССБ", а также 4 дополнительных офиса. 30 декабря Свердлсоцбанк исключен из реестра кредитных организаций.

Банк создал разветвленную филиальную сеть; в  Екатеринбурге, городах Свердловской и Челябинской областей, в Кирове, Москве и Уфе на сегодняшний день работают 55 филиалов, дополнительных офисов и оперкасс. Для реализации стратегических задач банк постоянно расширяет филиальную сеть и вводит новые продукты и услуги для своих клиентов.

В банке завершается  масштабная работа по внедрению программного комплекса “SAP for Banking”, который позволяет совершенствовать систему стратегического управления на основе сбалансированных показателей и систему мониторинга деятельности банка по показателям эффективности.

Согласно  исследованиям ведущих рейтинговых  агентств и СМИ УБРиР стабильно входит в сотню крупнейших финансово-кредитных учреждений страны. Так, в рэнкинге "Интерфакс-100" Банк занимает 58-е место по объему активов [40].

По данным агентства "РБК.Рейтинг", среди 1000 крупнейших банков России УБРиР занял 61 место по размеру чистых активов, 99 место по собственному капиталу, 60 место по величине кредитного портфеля, 54 место по объему выданных потребительских кредитов и 49 место по размеру депозитного портфеля. 
 
 

2.2 Анализ собственных средств ОАО «БИНБАНК»

Поскольку для  внешних субъектов финансового  анализа публикуемый баланс (Приложение 1) является практически единственным источником информации о деятельности банка, то анализ состава, структуры  и динамики капитала необходимо начать с изучения именно данной формы отчетности, данные предоставлены в таблице 4.

Таблица 4

Структура и  динамика собственных средств банка