Социальная ответственность и эффективность деятельности организации

Для отдела продаж была разработана своя система мотивации, это связано с тем, что зарплата этого отдела напрямую зависит от принесенной прибыли, а выполнение планов в условиях кризиса не всегда возможно.

В кризисной  ситуации невозможно прогнозировать величину плановой выручки на длительный период. Необходимость своевременной реакции  на изменение рынка потребовала  ежемесячной корректировки принятых решений. В связи с этим было принято решение построить схему мотивации менеджеров на фактических показателях.

В сложившейся  ситуации для организации важно  удержать в период кризиса постоянных клиентов, а по возможности, приобрести новых, поэтому значимым измерением результативности и квалификации специалистов будет количество оформленных ими сделок за месяц, а также число заключенных первичных сделок. Было принято решение рассчитывать вознаграждение «Бонус за привлечение новых клиентов» в зависимости от шкалы значений по количеству первичных сделок. Для формирования формулы расчета бонуса, введена шкала оценки первичных сделок, а также показатель «Число первичных сделок»

Таблица 6

Расчет бонуса за количество новых привлеченных клиентов в месяц

Количество  новых клиентов, чел. Бонус за привлечение  новых  клиентов, руб.	2-4	5-8	9-12
4 000	+
6 000		+
8 000			+

 

 

Так как задача привлечения новых клиентов становится более сложной, чем в обычных  условиях, размеры бонуса для работника  имеют три варианта и зависят  от количества новых привлеченных клиентов.

Аналогично  составлено начисление «Бонуса за число  сделок».

Таблица 7

Расчет бонуса за общее количество сделок в месяц

Количество  сделок Бонус за число  сделок, руб.	9-15	16-20	21-30
2 000	+
4 000		+
6 000			+

 

 

Поскольку показатель «число сделок» учитывает количество сделок с привлеченными ранее  клиентами, он менее значим, чем показатель «привлечение новых клиентов», а, следовательно, и размер вознаграждения варьируется в меньших величинах.

Данную систему  вознаграждений планируют ввести с  января 2009 года, как один из возможных  вариантов. В зависимости от полученной прибыли она может либо действовать в течение всего года, либо частично поменяться, либо вообще не применятся более. Поскольку финансовый кризис «съел» средства, которые компания «Уралсибпромсервис» намеревалась направить на развитие корпоративной социальной ответственности будет пересмотрена и программа благотворительной деятельности на 2009 год.

В данный момент на уровне руководства решается вопрос о сокращении штата сотрудников  на 5-7 %, это касается монтажного отдела, технического отдела и отдела логистики.

Учитывая данную ситуацию, можно предложить Программу  по оптимизации численности персонала. Данный план мероприятий содержит в  себе анализ оптимальной численности  компании, оптимизацию существующей численности персонала и затрат на его содержание.

Основная цель Программы – повышение экономической  эффективности бизнеса в условиях финансового кризиса путем снижения затрат. Одной из статей расходов, которую  предложено сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы:

- расходы на  социальный пакет и льготы  для работников;

- расходы на  обучение и переподготовку сотрудников;

- расходы на  подбор кандидатов и наем на  работу;

- расходы на  обеспечение техники безопасности;

- стоимость  содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.

Суть оптимизации  численности персонала заключается  в необходимости сведения количества персонала, работающего в компании, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

1. должно быть  обеспечено гарантированное качественное  выполнение заданной программы;

2. затраты на  персонал не должны превышать  некоторую заранее определенную  величину.

Сокращение  численности персонала должно проходить  как минимум без снижения эффективности результатов деятельности компании, а еще лучше - если с увеличением. Это достигается оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Разработаны и  предложены следующие этапы Программы:

1. определить  состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи;

2. провести диагностику  текущего состояния дел в сфере  производительности труда и численности  персонала;

3. систематизировать  и проанализировать количество  персонала в компании в разрезе  подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы);

4. спланировать  программу сокращений, в которой  нужно ответить на два непростых  и болезненных вопроса: «кого?»  и «как?» необходимо сократить.

Следует помнить, что Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности  или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более  высокой производительностью труда  и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации.

При этом может  оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью  труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому  при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать. Ответить на вопрос: «кого?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро - это сотрудники:

- участвующие  в основных бизнес-процессах компании;

- приносящие  компании наибольшую прибыль  (либо минимизирующие расходы  компании);

- обладающие  наибольшей производительностью  труда и квалификацией;

- специалисты,  которым в силу их знаний, умений  и опыта сложно быстро подобрать  замену на рынке труда;

- демонстрирующие  высокий потенциал и динамику  профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия - это все остальные  сотрудники.

5. Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. В рамках социально ответственного поведения необходимо произвести все компенсационные выплаты, за два месяца оповестив сотрудников о предстоящем увольнении.

Можно сделать  вывод, что в данный момент основными  мероприятиями в сфере корпоративной  социальной ответственности кампании «Уралсибпросервис» являются: материальное стимулирование и информирование сотрудников о своих правах в соответствии с трудовым законодательством, в случае сокращения штата компании. В тоже время компания «Уралсибпромсервис» не отказывается от предоставляемых ранее социальных гарантий и планирует организацию досуговых мероприятий для своих сотрудников и их семей.

Предложение оптимизации  численности персонала позволят избежать, с одной стороны, конфликтных  ситуаций с персоналом и выполнения всех гарантий и обязательств компании «Уралсибпромсервис» перед увольняемыми сотрудниками, с другой стороны, сохранит лояльность работающих и минимизирует затраты на персонал. 

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ И ОСНОВНЫЕ ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  

 

3.1. Внутренняя и внешняя оценка эффективности социальной политики компании  

 

Важнейшим инструментом управления социальными программами  организации является внутренняя и  внешняя оценка эффективности социальных программ, на основе которых руководством организации принимается решение  либо о подготовке новых социальных программ по реализованным направлениям в случае успешной их реализации, либо об определении новых приоритетов социальных программ в случае их неэффективной реализации.

Эффективность социальных программ можно оценивать  в трех аспектах:

1) по совокупности  количественных и качественных показателей;

2) по соотношению  затрат, результатов и долгосрочного  воздействия результатов социальных  программ;

3) по возможности  применения способов достижения  эффективности деятельности организации  в результате реализации корпоративных социальных программ.

Все направления  социальных программ должны оцениваться  прежде всего по совокупности количественных и качественных показателей (Таблица 6).

Таблица 6

Показатели  оценки эффективности социальных программ организации по основным направлениям

№ п/п	Направление социальных программ организации	Показатели  эффективности социальных программ в рамках данного направления
1	2	3
1.	Развитие персонала	- количество  руководителей и специалистов, прошедших  переподготовку, - объем средств,  выделенных организацией на обучение и переподготовку персонала, - средний уровень  заработной платы персонала, - количество  сотрудников, прошедших обучение, - объем средств,  выделенных организацией на предоставление  социального пакета и премиальные  выплаты персоналу, - количество  часов обучение в расчете на  одного сотрудника
2.	Охрана здоровья и безопасные условия труда	- количество  сотрудников, получивших путевки  в дома отдыха, санатории, профилактории  и т.п. за счет организации, - объем средств,  выделенных организацией на охрану труда и технику безопасности, - объем средств,  выделенных организацией на поддержание  санитарно-гигиенических и эргономических  условий труда, - объем средств,  выделенных организацией на поддержку  материнства и детства
3.	Социально-ответственная реструктуризация	- количество  переподготовленных сотрудников  из числа высвобождаемых из  организации, - объем средств,  выделенных организацией на выходные  пособия, - объем средств,  выделенных организацией на переобучение  высвобождаемых сотрудников, - объем средств, выделенных содействие трудоустройству высвобождаемых сотрудников
4.	Природоохранная деятельность и ресурсосбережение	- количество  проведенных акций по озеленению, субботников и прочих аналогичных  мероприятий, - объем средств,  выделенных организацией на организацию экологически безопасного производственного процесса.
5.	Развитие местного сообщества	- объем средств,  выделенных организацией на участие  в благотворительных акциях, -объем средств,  выделенных организацией на проведение  программ и акций поддержки социально незащищенных слое населения, - объем средств,  выделенных организацией на спонсирование  местных культурных, образовательных  и спортивных объектов и мероприятий, - количество  людей, получивших в той или  иной форме помощь от организации, - объем средств,  выделенных организацией на поддержку  детства и юношества, - объем средств,  выделенных на поддержку социально  значимых исследований и кампаний
6.	Добросовестная  деловая практика	- объем средств,  выделенных организацией на публикацию  информации об организации для бизнес-партнеров, клиентов и прочих заинтересованных в деятельности организации сторон (корпоративный сайт, информационные брошюры и т.п.), - объем средств,  выделенных организацией на проведение  программ сотрудничества с органами государственного управления, ассоциациями потребителей, профессиональными объединениями и прочими общественными организациями, - объем средств,  выделенных организацией на обучение  поставщиков, бизнес-партнеров и  прочих заинтересованных в деятельности  организации сторон.

 

 

При этом нужно  отметить, что последовательность названных  показателей отражает их значимость с точки зрения предоставления информации о социальных программах. Помимо сопоставления  вышеописанных показателей, целесообразно  проводить оценку социальных программ организации по соотношению затрат, результатов и долгосрочного воздействия социальных программ на деятельность организации.

Затраты организации  на социальные программы включают:

- финансовые  ресурсы;

- временные  ресурсы;

- материальные ресурсы (оборудование, телефоны, Интернет и т.п.);

- добровольческий  труд и пожертвования работников  организации.

К результатам, полученным в ходе реализации социальных программ, относятся:

- привлеченные  дополнительные ресурсы (например, бюджетные средства, частные пожертвования, ресурсы партнеров по реализации программ);

- конкретные  позитивные результаты в решении  актуальных социальных задач;

- выгоды, полученные  для развития бизнеса (все те  конкретные преимущества, о которых  мы говорили в первой главе исследования).

Долгосрочное  воздействие результатов социальных программ проявляется в:

- позитивных  изменениях в общественном мнении  и ситуации;

- вкладе в  укрепление и развитие бизнеса  в целом.

Особенность оценки эффективности социальных программ состоит в том, что если результаты могут быть оценены в течение одного года, то оценка результатов возможна только после завершения программы. В то же время долгосрочное воздействие требует внимательного анализа всех вложенных в программу инвестиций, а также прямых и косвенных результатов, выявляемых в течение ряда лет после ее окончания.

Анализируя  данные результаты, руководство организации  должно оценить эффективность социальной программы:

1) с экономической  точки зрения;

2) с социальной  точки зрения;

3) с точки зрения выгоды для развития бизнеса и принять решение о целесообразности реализации социальных программ по данным направлениям в дальнейшем.

Оценка - по возможности  применения способов достижения эффективности  деятельности организации в результате реализации корпоративных социальных программ.

В данном аспекте  можно оценить, как результаты и  долгосрочное воздействие социальной программы организации оказывают  влияние на достижение эффективности  деятельности организации через  показатели ее основной деятельности: финансовые показатели, сокращение операционных расходов и развитие кадровой политики и корпоративной культуры.