Социальная ответственность и эффективность деятельности организации

Созданная в  организации система вознаграждения персонала оказывает комплексное  воздействие на трудовое поведение  работников. Она является подсистемой  управления персоналом как системы более высокого порядка.

Основные методы вознаграждения - способы достижения цели:

- административные (решение руководителя о единовременном  поощрении, решение комиссии о  присвоении звания «Лицо компании»);

- экономические  (премирование по результатам достижения поставленных целей, выплата бонуса из прибыли);

- социально-психологические  (работа в проектных командах, использование дополнительных льгот  - социального пакета, и нефинансовых  вознаграждений - публичные поздравления, гибкие графики работы, корпоративные мероприятия, изменение статуса сотрудника).

Система премирования разработана для каждого отдела, в соответствии с должностными обязанностями. Оплата труда руководителей производится на основе должностных окладов, дополнительно  предусматривается выплата премий в процентах от выручки.

Проанализируем  систему оплаты труда на примере  отдела продаж за период с 2005 по 2008 год, так как основным видом деятельности компании «Уралсибпромсервис» является продажа оборудования. Именно отдел  продаж приносит основную часть прибыли за счет поиска клиентов, заключения с ними договоров на покупку и монтаж оборудования, поэтому преобразования во внутренней социальной политике, начинались именно с отдела продаж.

В 2006 году в отделе продаж компании «Уралсибпромсервис» коэффициент текучести кадров достиг 35,8% (см. Таблицу 4). Большое количество ценных сотрудников с высоким уровнем потенциала, хорошей клиентской базой, получив необходимые знания, навыки и опыт, уходили на более высокооплачиваемую работу. Основной причиной, послужившей толчком к увеличению текучести кадров, была не высокая заработная плата при завышенных планах продаж. Излишняя текучесть вызвала излишние экономические потери, так как для обучения новых сотрудников требовались финансовые и временные затраты.

Месячная норма  прибыли на одного менеджера по продажам в 2005 году составляла 100 000 рублей, при  этом заработная плата сотрудника включала оклад - 10 000 рублей при выполнении плана  и 10 % с прибыли, которую менеджер приносил сверх плана. В 2006 году норма прибыли на одного менеджера составила 200 000 рублей в месяц, а оклад и процент, получаемый с дополнительной прибыли остался таким же.

Недовольство  сотрудников, сложившейся ситуацией, привело к систематическому увольнению ценных работников, имеющих большой опыт работы, приобретенный в компании «Уралсибпромсервис» и желающих зарабатывать больше. Как следствие, возросли потери, вызванные перерывами в работе, снижением производительности труда у сотрудников перед увольнением, потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых сотрудников. Увеличились затраты на персонал, включающие: затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников, затраты на организацию тренингов по реализуемой продукции для новичков, затраты на выплату заработной платы на испытательном сроке, учитывая тот факт, что новый сотрудник не приносит необходимой прибыли и теряет наработанную клиентскую базу.

Таблица 4

Текучесть кадров в отделе продаж компании «Уралсибпромсервис»  с 2005 по 2008 год.

Годы Показатели	2005	2006	2007	2008
1	2	3	4	5
Число уволенных  работников	10	24	8	6
Среднегодовая численность	74	67	91	94
Коэффициент текучести  кадров, %	13,5	35,8	8,7	6,3

 

 

Пик текучести  кадров в отделе продаж, как видно  из таблицы, приходится на 2006 год. В 2007 году ситуация меняется в лучшую сторону, в 2008 году за три квартала текучесть кадров составила 6,3 %, что близко к естественной текучести (3-5% в год), которая способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Это связано не только с ведением грамотной социальной политики компании, но и с кризисной ситуацией в стране, когда увеличивается число безработных при значительном сокращении рабочих мест на предприятиях и в организациях. Отсутствие выбора вакансий привело тому, что каждый сотрудник пытается удержаться на своем месте.

По итогам 2006 года были сделаны соответствующие  выводы и в 2007 году введена новая  система оплаты труда для отдела продаж.

Менеджеры отдела продаж были разбиты на три уровня: на первом –зарплата сотрудников складывалась из оклада, который составлял 10 000 рублей при выполнении план и 10 % с прибыли, которую менеджер приносил сверх плана, при этом норма прибыли на одного менеджера по продажам должна быть не менее 100 000 рублей в месяц, на втором уровне норма прибыли в месяц на одного менеджера составляет 200 000 рублей, а зарплата складывается из оклад 20 000 рублей и 10 % с прибыли, которую менеджер приносил сверх плана и на третьем уровне норма прибыли должна составлять 300 000 рублей на менеджера, а зарплата складывается из оклада в 30 000 рублей и 10 % с прибыли, которую менеджер приносил сверх плана.

Данная система  оплаты труда оказалась более  справедливой и эффективной, она  позволила сократить текучесть кадров и мотивировать сотрудников на достижение более высокого результата. Эффективность данной системы оплаты труда, выраженную через увеличение прибыли в отделе продаж можно проследить в Таблице 5.

Таблица 5

Соотношение заработной платы и прибыли от продажи оборудования в отделе продаж ЗАО «Уралсибпромсервис» с 2005 по 2008 год.

Годы Показатели	2005	2006	2007	2008
1	2	3	4	5
Затраты на заработную плату	19 760 000	16 080 000	38 440 000	38 960 000
Среднегодовая численность	74	67	91	94
Средняя зарплата на одного сотрудника в месяц	22 252	20 000	35 201	31 100
Чистая прибыль  отдела продаж	91 800 000	82 400 000	224 200 000	194 400 000
Среднемесячная  прибыль на одного сотрудника	103 378	102 487	205 311	206 808

 

 

Анализ соотношения  прибыли и заработной платы показывает, что в 2008 году по сравнению с 2005 годом рост средней заработной платы на одного сотрудника отдела продаж составил 50%, причем прибыль отдела возросла на 47%. Это объясняется повышением должностного оклада.

Рассмотрим  социальный пакет, который гарантирован сотрудникам данной компании. В качестве социального пакета в компании «Уралсибпромсервис» предлагается:

- оплата пособий  по листкам нетрудоспособности, причем по Федеральному закону  РФ «О Фонде социального страхования  РФ» два первых дня оплачиваются за счет работодателя;

- оплата отпуска  по беременности и родам,

- выплата пособий  беременным женщинам, вставшим на  учет в ранние сроки беременности;

- предоставление  ежегодного очередного оплачиваемого  отпуска в размере 28 календарных  дней;

- медицинское  страхование (оплата медицинских  расходов);

- обязательное  пенсионное страхование (перечисление  в Пенсионный Фонд РФ начисленных  на фонд оплаты труда страховых  взносов на страховую и накопительную  часть трудовой пенсии);

- обязательное  социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (ежемесячные отчисления в Фонд социального страхования РФ);

- возмещение  транспортных расходов сотрудникам,  постоянная работа которых имеет  разъездной характер;

- возмещение расходов, связанных с командировками сотрудников;

- система обучения (участие в конференциях, семинарах,  курсах повышения квалификации, корпоративных тренинговых программах);

- корпоративные  мероприятия;

- оплата расходов  по занятию спортом;

- организация досуга членов семьи сотрудников;

- оплата мобильной  связи.

В соответствии с действующим ТК РФ в компании установлена максимальная продолжительность  рабочего времени 40 часов в неделю. Для отдельных категорий работников с учетом условий и характера  труда, возраста, состояния здоровья и иных факторов устанавливается сокращенная продолжительность рабочего времени без уменьшения заработной платы. В компании гарантированно предоставляются все предусмотренные Конституцией виды отдыха.

Развитие и  обучения персонала.

В 2005 - 2006 году в  компании «Уралсибпромсервис» обучение персонала ограничивалась организацией не регулярных тренингов, экономия на обучении сотрудников не давала возможности  им развиваться, получать тот объем  знаний о продукции которую они  продают, что сказывалось на продажах.

Начиная с 2007 года компания ЗАО «Уралсибпромсервис»  увеличила инвестиции в обучение сотрудников и усовершенствовала  работу по развитию персонала. Компания предоставляет своим сотрудникам  равные возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков. Ключевым аспектом ее политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития. Компания уверена, что повышения общего профессионального уровня сотрудников можно достичь в первую очередь путем воспитания своих собственных специалистов. Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень сотрудников и усилить их личную мотивацию, они включают организацию тренингов с привлечением высококвалифицированных специалистов и тренеров Челябинска, Екатеринбурга и Москвы, лекции в Челябинском филиале Петербургского Энергетического института повышения квалификации. Для более эффективной реализации образовательных программ компания постоянно совершенствует шкалу оценок, по которой определяется потенциал ее специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам компания «Уралсибпромсервис» предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно.

Сегодня в компании «Уралсибпромсервис» трудятся 7 молодых  специалистов. Созданы условия для  сотрудников, желающих получать высшее образование, им предоставляется оплачиваемый ученический отпуск. ЗАО «Уралсибпромсервис» с 2007 года начало взаимовыгодное сотрудничество с ведущими высшими учебными заведениями города Челябинска, к ним относятся: Южно-Уральский государственный университет (заочный инженерно–экономический факультет, факультет экономики и предпринимательства), Челябинский государственный университет. Наиболее перспективным студентам предоставляются места для прохождения практики с возможностью последующего трудоустройства. Вложение средств в обучение и развитее сотрудников, дало положительные результаты: увеличение прибыли и рост среднемесячной заработной платы в компании (см. Таблицу 5)

Таблица 5

Показатели  развития персонала ЗАО «Уралсибпромсервис»  с 2005 по 2008 год.

Года Показатели	2005	2006	2007	2008
Количество  руководителей и специалистов, прошедших переподготовку	3	3	12	12
Количество  сотрудников, прошедших обучение	74	67	134	160
Количество  часов обучения в расчете на одного сотрудника	40	40	230	215
Объем средств, выделенных организацией на обучение и повышения квалификации персонала	200 000	250 000	1 000 000	800 000
Объем средств, выделенных организацией на предоставление социального пакета и премиальные  выплаты персоналу	2 800 000	2 500 000	6 048 000	5 200 000
Средний уровень  заработной платы одного сотрудника в месяц	14 000	12 000	25 000	22 000

 

 

Из данной таблицы  видно, что количество руководителей  и специалистов, проходивших переподготовку в 2005 и 2006 годах в четыре раза меньше, чем в 2007 и 2008 годах. Объем средств, выделенных организацией на повышение  квалификации и обучение персонала также в 2007 и 2008 годах превышает объем средств, выделенных в 2005 и 2006 годах. Исходя из данных этой таблицы можно сделать вывод, что средний уровень заработной платы одного сотрудника находится в прямой зависимости от объема средств, выделяемых на повышение квалификации, переподготовку персонала, объема средств, выделенных на предоставление социального пакета, так как увеличение последних показателей привело к увеличению средней заработной платы.