Системы мотивации персонала

     Менеджмент  компании имеет систему мотивации  персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

     На  предприятии стиль управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

     В приложении 1 показана оценка персоналом методов стимулирования, которые  использует руководство ООО “Окна Латераль”, результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

     Оплата  труда это составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

     Для руководства необходимо стимулировать новаторскую деятельность, предприимчивость и проявления инициативы сотрудниками, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания более лучших условий жизни и работы.

     Перед системой мотивации стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;
2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;
3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;
4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;
5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;
6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

     Мной  было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в приложении 2. Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника: - зарплата крайне важный показатель их деятельности; - в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе; - имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе; - работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда.

     Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО “Окна Латераль”, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

     Недостаточно  развито на предприятии моральное  стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, инициатива не поощряется.

Совершенствование мотивации на предприятии ООО “Окна Латераль”

     После проведения анализа на предприятии было выявлено, что наиболее значимый фактор это система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не всегда соответствует задачам, которые необходимы для компании.

     Менеджмент  использует в системе оплаты труда  концепцию оплаты труда исходя из результата. Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия, то есть прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

     Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно  четко интерпретировать понятия  результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

     Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы; иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

     Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности и выполняемой ими работы. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; психологическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 100 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Этот подход позволит взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда - это будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но также его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

     Переменная  составляющая может формироваться  следующим образом:

     1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она  не увязывается с тарифной  ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

     2) Система премиальных долей или  бонусов должна быть увязана  с достижением экономического  эффекта в деятельности работника. Следует предложить за основу принять систему месячных бонусов  и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

• рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;
• предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;
• экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: - не выход на работу; нарушение дисциплины; - нарушение принципов организационной культуры.

     3) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе мы берем результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

     Цель  предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

     Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

     ЗП = О*У + П, где, О – постоянная составляющая (оклад), У – уровень квалификации, П - переменная составляющая.

     В условиях повышения рентабельности предприятия можно представить систему оплаты состоящую из 3 частей:

       1)Постоянной - должностной оклад с учетом У (квалификационного должностного уровня);

     2)Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

     3)Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

     Постоянная  компонента должна дифференцировать профессионала  и начинающего при их равной степени  ответственного отношения к делу.

     Переменная  составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада, при этом увязывается с уровнем его квалификации.

     В данном подходе цель стимулировать более качественное выполнение работы и стремлении получить более высокий Уровень квалификации.

     Переменная  составляющая (Б) определяется с целью  – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

     Менеджмент  определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

     Таким образом, переменная «Б» – это  процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

     1) Должностной оклад на основе  уровня исполнения или функционала;

     2) Оценку личного результата, влияющего  на общий итог деятельности  предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

     3) Оценку его вклада в конечный  результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

     Данная  система обеспечивает:

     1) Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

     2) Проявление инициативы, ответственности  работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

     3) Заинтересованность работника в  проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

     Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия.

     Анализ  оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации.

     Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

     Практика  мотивации сотрудников с помощью  подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Поводов для вручения подарков может быть множество. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или преследующий какую-то определенную цель. Особую радость может вызвать подарок просто так. Подарок уместен в случаях: день рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск; достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом; каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников; когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге.

       Ниже  приводятся советы и предостережения  связанные с подарками: следует  избегать дарить подарки только одному сотруднику, причем не связанные с результатом работы; подарки не должны надоедать; подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств. он служит лишь знаком внимания.

       Моральное стимулирование  должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме, корпоративные праздники) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуальных психологических особенностей работника.