Если в результате сравнения нарушений нет, то мотивирующие факторы работают нормально; если же есть нарушения, то происходит демотивация человека, вследствие чего эффективность падает и человек начинает понижать деловую активность, он может требовать повышения заработной платы, улучшения трудовых условий, продвижение по карьерной лестнице и т. д. При этом если людям платят больше, то они свое поведение менять не намерены. Данная теория позволяет сделать важные выводы для практики управления сотрудниками. Руководитель не только должен стремиться к справедливости, создавая атмосферу равенства, но также хорошо знать, считают ли сотрудники, вознаграждение справедливым.

     К процессному подходу относится теория постановки целей Э. Лока. Данная теория говорит о том, что сотрудники субъективно в той или иной степени воспринимают цели своей организации как свои собственные и стремятся к их достижению, получая при этом удовлетворение от выполнения необходимой для этого работы. Причем их результативность во многом определяется такими характеристиками, как приверженность к ним, приемлемость целей их сложность и т. д.

     Теория  мотивации Л. Портера - Э. Лоулера  построена на сочетании элементов  теорий ожиданий и справедливости. Ее суть в том, что в ней введены соотношения между вознаграждением и результатами, которые достигаются в процессе работы. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, влияющие на размер вознаграждения это: усилия, которые затрачены на выполнение работы, личностные качества человека, его способности и осознание своей роли в процессе выполнения работы. Элементы теории ожидания здесь в том, что сотрудник оценивает вознаграждение, исходя из затраченных усилий, и предполагает, что это вознаграждение адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости в том, что каждый человек имеет свое собственное представление о правильности или неправильности вознаграждения в сравнении с другими работниками соответственно он оценивает и степень своего удовлетворения. Отсюда следует важный вывод, что именно результаты труда являются фактором удовлетворения работника, а не наоборот. Согласно этой теории результативность должна обязательно расти.

       Стоит также отметить Теории мотивации Дугласа Макгрегора и Уильяма Оучи.

       Дуглас  Макгрегор проанализировал деятельность сотрудника на своем рабочем месте и выявил, что руководитель может контролировать следующие параметры, которые определяют действия сотрудника:

• задания, получаемые подчиненным;
• качество выполнения этих задания;
• время для получения задания;
• время выполнения задачи;
• средства, которые имеются для выполнения задачи;
• коллектив;
• инструкции, которые получены подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в адекватном вознаграждении за успешно выполненную работу;
• размер этого вознаграждения за работу;
• уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, которые связаны с работой.

       Данные факторы зависят от руководителя и, в то же время, они влияют на сотрудника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор сделал вывод, что на основе данных факторов можно применить два разных подхода к управлению, которые он в свою очередь назвал “Теория X” и “Теория Y”.

       «Теория X» - это авторитарный тип управления, который ведет к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

       Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его необходимо принуждать, контролировать, направлять и угрожать наказанием для того, чтобы заставить его работать и соответственно для достижения целей организации. Для среднего человека предпочтительней, чтобы им руководили, для него важно избегать ответственности.

       Противоположное поведение личности состоит в  том, что работа для человека   это естественное состояние и по требность, при этом внешний контроль это не главное и не единственное средство воздействовать на человека для достижения целей организации, каждый человек может сам осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, он также склонен к самообразованию и изобретательности - это основа типа управления Y.

       Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и, наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название «партисипативность».

       Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, то есть увеличение работы того же типа.

       «Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двуфакторной теории Герцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативность) рассматривается так же, как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности.

       Менеджеры в США и в других развитых странах  прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

       1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать  к децентрализации ответственности при принятии решений;

       2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

       3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

       4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

       Данные теории оказали серьезное влияние на развитие теории управления в целом. Ссылки на эти теории можно найти во многих практических пособиях по управлению персоналом организации и мотивации подчиненных.

       Теории  МакГрегора разработаны для применения к отдельно взятому сотруднику. Дальнейшее улучшение подходов управления было связано с развитием организации как открытой системы, а также была проанализирована работа человека в коллективе. Это в свою очередь привело к появлению концепции целостного подхода к управлению, другими словами необходимости учета всех совокупностей производственных и социальных проблем.

       Таким образом, Уильям Оучи предложил еще подход - теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления. Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z. Далее представим это в виде таблицы.

       Таблица

     Два абстрактных типа организационного управления

       Тип А - американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью.

       Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности.

       Подход  к управлению по теории Z предполагает, что партисипативностъ является основой роста производительности. Для нее характерны философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z - более зрелый и развитой вариант теории Y.

     Среди отечественных ученых наибольшие успехи в разработке теорий мотивации получили Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Эти ученые рассмотрели проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные вопросы они не разбирали. По этой причине данные работы не получили дальнейшего развития. Теория Выгодского говорит о том, что в человеческой психике присутствуют два параллельных уровня развития - низший и высший, эти уровни и определяют высокие и низкие потребности человека они развиваются параллельно. Это говорит о том, что удовлетворение потребностей одного уровня при помощи средств другого уровня невозможно. Из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать то, что каждый человек принимает свои решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Таким образом, его потребности также должны быть реализованы на каждом из этих уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности формируются параллельно и совокупно и управляются человеческим поведением на всех уровнях его организации, таким образом присутствует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

       Подводя итоги по данной главе, нами было рассмотрено само понятие мотивации, выделены основные стимулирующие факторы и перечислены различные теории мотивации персонала: содержательные и процессуальные.

       Можно также сказать, что потребности  человека достаточно хорошо изучены и представлены в различных трудах ученых, которые отражают многогранность и неоднозначность этого процесса. 
 

Методы  стимулирования и  мотивации на предприятии

       На  Западе существует множество теорий мотивации труда. В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента:

• дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
• дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

       Направленность  стимулирования работников компаний смещается  с ориентацией на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

       Значительную  роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

       Стимулирование  перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.