Система управления персоналом

     Данная модель  партнёрства по планированию  и развитию профессионального роста будет эффективной, во-первых, если имеет место сотрудничество трёх сторон – рабочего, его руководителя и бюро по подготовке кадров. Второе условие – бюро по подготовке кадров должно играть роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии.

     Таким образом, все перечисленные  выше направления совершенствования содействуют повышению качества образовательной политики предприятия, одновременно преследуя две основные цели: первая – сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным ростом.

     Отдельно стоит рассмотреть разработанную  на «Вологодском оптико-механическом заводе» методику оценки критериев результативности процесса «Человеческие ресурсы», на основе которой бюро подготовки кадров предприятия ежегодно отчитывается по проделанной работе. Представленная ниже схема, как полагает автор, имеет определенные недостатки, а поэтому нуждается в совершенствовании самого механизма оценки. 

Методика оценки критериев результативности процесса СМК 01 (система менеджмента качества) “Человеческие ресурсы”, принятая на ОАО

«Вологодский оптико-механический завод»

1.   Критерии оценки результативности процесса:

1. выполнение годового плана подготовки и повышения квалификации;

2. качество подготовки кадров завода (на основании данных протоколов заседаний квалификационных комиссий);
3. выполнение сметы расходов на подготовку персонала.

2.   Методика количественной оценки результативности процесса:

1.1 1.2 1.3	Выполнение плана по объему не менее  чем на 98% Выполнение плана менее чем  на 98%, но более 92% Выполнение плана по объему менее  чем на 92%	10 7 0
2.1   2.2 2.3	Сдали квалификационный экзамен с  первого раза не менее 97% обученных  работников Не сдали экзамен с первого  раза не более 4% Не сдали экзамен с первого  раза более 4%	10 7 0
3.1  3.2	Не превышена смета расходов / обоснованно превышена Необоснованное превышение сметы  расходов	10 0

Так, руководствуясь данной методикой, бюро обучения кадров заявило о достижении поставленных задач в области подготовки и переподготовки персонала завода в 2003 и 2004 г. 

Несмотря  на то, что данные табл.3.1 свидетельствуют  о положительной динамике и стабильных показателях обучения, избранную  методику нельзя назвать удовлетворяющей  требованиям объективности. Основным недостатком является поверхностно-формальный и субъективный подход к оценке качества подготовленных кадров.

Главным критерием необоснованно выбрано  выполнение (либо невыполнение) плана  по числу сдавших экзамен на повышения разряда с первого раза. Очевидно, что квалификационная комиссия (членом которой является и сотрудник бюро обучения) заинтересована в высоких показателях сдачи; но главное упущение – названный критерий не позволяет установить уровень профессионального роста работника после курса обучения.

Кроме того, данные о количестве сдавших являются так называемыми “неоперациональными” (нерабочими) показателями – их нельзя будет связать с последующей профессиональной деятельностью конкретного обученного работника, а тем более судить об изменении качественной составляющей его труда.

 

Таблица 3.1

Оценка  критериев результативности процесса  «Человеческие ресурсы» в 2003 и 2004 гг

Год	Выполнение плана подготовки и  повышения квалификации				Качество подготовки кадров завода				Выполнение сметы расходов на подготовку и ПК кадров				Всего бал-лов
	План, человек	Факт, человек	Выполнение %	Баллы	Сдали, человек	Не сдали, человек	%  сдавших	Баллы	План., руб.	Факт., руб.	Превышение	Баллы
2004	195	260	133	10	103	1	99	10	1162690	1131526	-	10	30
2003	405	427	105,4	10	87	2	97,7	10	1046839	980421	-	10	30

 

    Поэтому считаю целесообразным  пересмотреть содержание второго  блока методики оценки, а в  качестве критериев использовать:

1) реально достигнутые рабочие результаты и отдачу от обучения – достигнутая экономия, процент улучшения производственных показателей после обучения, отмеченный рост производительности труда (выработки) или прибыль в расчете на одного работника (в сравнении с аналогичными количественными показателями до обучения);

2) поведенческие изменения и отношение к работе у обученного работника, определяемые в баллах его непосредственным руководителем.

Более подробно показатели, позволяющие установить эффективность подготовки и переподготовки кадров завода, оперируя не только затратами  и числом обученных, но и качественными  характеристиками персонала ОАО «ВОМЗ»,  будут рассмотрены в четвертом разделе работы.

3.2. Рекомендации по развитию профессионально-технического обучения с учетом специфики предприятия

     Учитывая то обстоятельство, что объектом внимания является промышленное предприятие, целесообразно отметить еще ряд специальных мероприятий по совершенствованию профессионально-технического обучения работников, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки и переподготовки кадров предприятия и работу завода в целом. В частности, представляется полезным следующее.

  1. Пересмотреть содержание учебных программ на предмет соответствия  их содержания потребностям рабочего места:

• для технологического персонала основного производства;
• ремонтного персонала;
• для технологического персонала вспомогательных цехов.

  2. Поэтапный  переход на методы активного  обучения. Причем, наряду с активным  освоением новых форм организации  учебного процесса (моделирование производственных ситуаций, организация дискуссий, деловые игры), применять такой метод обучения, как анализ и обсуждение образцов изделий и машин, проектов технического перевооружения рабочих мест и др. Организация на этой основе тематических выставок.

3.  Подготовить сценарии для съемок учебных видеофильмов на темы:

  - производство ремонтных работ в условиях повышенной опасности;

  - производство оптико-волоконной и прочей высокоточной продукции;

  -  производство работ на котельных  установках;

  -  изготовление лакокрасочной продукции  и проч.

4. При  наличии видеотехники отснять  видеофильмы по указанным сценариям с условием его обязательного просмотра вновь поступающими на завод.

    5. Увеличить количество семинаров  среди руководящих работников  и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения  руководителя». В целом для данных категорий полезно усиление в содержании обучения блока экономики и управления.

6. Установить  единый день недели для работы  общезаводских комиссий.

     7. Ввести в систему, что присвоение 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.

     8. Организовать на договорных  началах с учебно-курсовым комбинатом  изготовление собственными силами тренажеров, электрифицированных схем, макетов, видеофильмов и прочих наглядных пособий.

9. Ввести  по возможности дополнительные  учебные аудитории в цехах.

   10. Допуская  возможность индивидуальной формы  подготовки кадров в цехах,  активно использовать формирование  групп рабочих родственных профессий, а также практиковать удлинение срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.

Совершенствование методической составляющей обучения

Наличие на предприятиях и в организациях подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов.

  Качество  подготовки квалифицированных рабочих  во многом зависит от уровня  методической работы, организуемой  отделом подготовки кадров. Поэтому  следующим предполагаемым мероприятием является проведение методической работы в различных организационных формах. К ним относятся:

1. Методические  семинары проводят по 40-часовой  учебной программе с целью  овладения знаниями по управлению, психологии, для обмена опытом, улучшения методики организации учебного процесса и др. К проведению семинаров привлекаются ведущие специалисты комбинатов, также работники вузов, отраслевых учебно-методических центров. При этом важно организовать конкурсный подбор преподавателей и консультантов, чтобы уровень их квалификации отвечал заранее установленному перечню требований.

2. Методические совещания организуются и проводятся работниками бюро подготовки кадров, как правило, для цеховых организаторов, нештатных преподавателей теоретического и инструкторов производственного обучения. Наиболее типичными вопросами, выносимыми на совещание, являются: ход выполнения планов по планово-экономическому обучению, качество проводимых занятий, состояние контроля за учебным процессом.

3. Открытые  уроки проводятся с целью повышения  качества учебного процесса, изучения  и внедрения в широкую практику  трудового опыта.

        Участие в такой форме повышения  педагогического мастерства довольно значительного контингента специалистов привлекаемых к обучению рабочих, последующее обсуждение открытых уроков и контроль со стороны отдела управления кадрами за внедрением передового опыта, делает их весьма эффективными как для повышения педагогического мастерства отдельных преподавателей, так и повышения уровня учебного процесса в целом.

3.3. Использование зарубежного  опыта при организации  обучения  персонала 

Для отечественной  практики может представлять интерес  концепция подхода к подготовке и переподготовке кадров как к объективной потребности инновационного развития в промышленно развитых странах. В основе этой концепции – становление и развитие работника как творческой личности, которое подкрепляется долгосрочными вложениями капитала в кадры с расчетом на их непрерывный профессиональный рост. Так, в Японии система персонального менеджмента выделяет три основных аспекта переподготовки кадров: приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства; личностный – самоутверждение и самореализация их в процессе профессионального роста; увеличение вклада личности в развитие общества.

В зарубежных фирмах обучению персонала придается  огромное значение. Оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, предусматривающей как их подготовку и повышение квалификации, так и отбор, стимулирование, аттестацию, продвижение. Многие программы обучения осуществляются самими фирмами. Большая их часть основана на сотрудничестве с учебными заведениями или профессиональными училищами.

По швейцарской  системе ученики после 10 лет школьной подготовки получают работу на производстве в той сфере, которую они выбрали. Им предлагается до 300 профессий – от кузнеца до банковского клерка. Три-четыре дня в неделю они проводят на производстве под руководством квалифицированного мастера. В остальное время занимаются в бесплатных центрах профессиональной подготовки, изучая технологию, языки, математику. Такое обучение принято называть двойной системой. По прошествии двух-трех лет слушатели сдают экзамен, завершающий их ученичество. Выгоды для предприятия очевидны: они получают достаточное число учеников, экономят на оплате, могут отобрать лучших для последующей постоянной работы.

В США  в системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, осуществляется тщательный контроль и всегда оценивается эффективность каждой программы (в том числе и стоимостная). Повышение квалификации имеет две формы – тренинги и развитие работников (то есть его подготовка к следующей профессии или должности). О гибкости программ тренинга свидетельствует то, что каждый год примерно четверть всех курсов устаревает и обновляется. Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.