Система стимулирования

работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности  каждого работника.

Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими

оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее

предоставляет работникам значительную автономию  в выборе времени работы. У

него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с

учетом своих  наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию.

Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

     Усиление  обратной связи. Обратная связь  бывает внутренней - то есть

идущей от самой  работы и внешней - в случае, когда  потребитель результатов

работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует

непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ

стимулирования  этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая

при этом путь их достижения. Другой способ - введение в  процесс изготовления

проверок на качество. Это позволит работнику  немедленно исправлять

недостатки, и  соответственно корректировать процесс  выполнения работы,

приближая его  к максимально эффективному. А  значит, в результате подобные

сбои в будущем  уже не повторятся.

Очень часто  бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть,

когда работники  узнают только о недостатках своей  работы. Таким образом, они

лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что  люди почти не

реагируют на критическую  обратную связь. Работник не воспримет  отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать  своих подчиненных.

В этом случае неудачи  как бы фиксируются и работник не получает возможность

исправлять свои ошибки, а часто даже не знает  нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как  не были к этому

подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности  внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась

незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует

работника. Если же указать, что именно было сделано  неправильно, почему это

случилось, как  исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть

положительные аспекты работы, эффективность такой  обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Согласно посылкам “Теории X” люди работают, главным  образом для

удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической  мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную  систему

производственным  рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы  экономического поощрения могут  оказать мотивационное

воздействие на сотрудников, однако, существует несколько  основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. 

Ими должен руководствоваться  менеджер при внедрении методов  экономической

мотивации: 

• премии  не должны быть слишком общими и  распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
• премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство,

                     будь то индивидуальная или групповая работа;

• должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого

                     увеличения производительности;

• работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не

                     нормативных усилий;

• дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны

                     покрывать затраты на выплату этих премий.  

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от

специализации работников.

    

3.3 Проблемы мотивации труда на российских предприятиях 

Отсутствие  приемлемого механизма мотивации  труда сотрудников ведет к  утечке

квалифицированных кадров во многих компаниях.  Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем

специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему

специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и

других  организаций с высоким уровнем  специализации решение этой проблемы

имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них

оборачивается настоящей катастрофой.

Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре

1996 г.  на несколько недель парализовал  ее деятельность. Кроме того, компания

понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как  и  владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

Для Российского  отделения IBM неприятным сюрпризом  стал переход его

руководителя  С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем

бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars – уход в

1993 г.  ряда российских менеджеров, обеспечивших  фирме прорыв на российский

рынок в 1991-1992 годах.

В целом  же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на

российском  рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих

менеджеров  в связи с переходом их к  конкурентам.

Было  проведено исследование эффективности  методов стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

                                 Первая группа: 

                              

• ценные подарки - в 64 компаниях;
• моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) -      в 58 компаниях;

• отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях. 
  

                                Вторая группа менее распространена: 

• внесение  имени сотрудника в анналы истории;
• вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
• награждение памятными значками - в 11 компаниях.

В целом  вторая группа известна нам по ст. 131 КЗоТ РФ. 

                               Третья группа выглядит несколько экзотично: 

• компаний  в качестве поощрений берут у  сотрудников в долг под проценты;
• 3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли;
• 2 компании даже продают сотрудникам акции.

 

Если  применить комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, то на

первом  месте, по оценкам респондентов, стоят  медицинское обслуживание и

выдача  ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, -

страхование, питание, обучение и др.

Обращает  на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности

компенсационных пакетов вызвала затруднения  у весьма значительной части

респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их

составляющим).

Доля  респондентов, затруднившихся с оценкой  иных форм поощрения персонала

гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или  иную форму поощрения), чем

попавших  в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67

%%).

Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, получимследующий рейтинг. 

Самое сильное мотивирующее воздействие  оказывают (в порядке убывания): 

•  привлечение средств персонала под %%;
• моральные поощрения;
• занесение в книгу истории организации или на доску почета,
• награждение туристическими путевками, памятными значками и   т.п.;
• отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и

продажи сотрудникам акций компании.

Количество  компаний, реализующих подобные программы  невелико, и судя по

распределению оценок, использование этих форм поощрения  и мотивации только

апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут

направлены  на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов