Шпаргалка по "Менеджменту"

Одним из наиболее результативных методов моделирования, исп. в орг. проектировании (макропроек-ии) в последних десятилетиях явл. такие методы матем. статистики как кластерный анализ, распознание образов. Эти методы исп. при декомпозиции больших систем и позволяют опр-ть в таких системах однородные образования, кот. вкл. в себя схожие элементы по принятому признаку, при этом каждый элемент может входить только в одно образование, кот. в дальнейшем может рассм-ся либо как орг-ия более низкого порядка, либо другое структурное подразделение большой системы.

Методы кластерного  анализа основаны на установлении «меры близости» между анализируемыми объектами, признаков, кот. позволяют эту меру выразить количественно и опред-ии количественного критерия декомпозиции большой системы:

1)кол-во выделяемых  элементов

2)величина или  размеры этих элементов

3)либо какой-то  эконом. показатель

В орг. системах очень часто в качестве такого показателя исп. показатель меры концентрации – доля произ-ва, сосредоточенная  в крупных и крупнейших орг-ях.

 

 

 

56. Процесс проектирования орг-ых  систем.

Типовой проект струк-ры упр-ой сис-мы, как правило  вкл. в себя след. разделы:

1)Идея орг.  проекта, вытекающая из принятой  стратегии

2)Произв. стр-ра (струк-ра объекта упр-ия)

3)Струк-ра аппарата упр-ия (стр-ра субъекта упр-ия)

4)Персонал орг-ии

5)Потребность  в матер. ресурсах

6)Финн. ресурсы

7)Инф. обеспечение

8)Коммуникации

9)Эффективность

 

57. Сущность задачи проектирования  региональной системы упр-ия строит-ом.

Процесс проект. орг. сис-ем и его осн. этапы рассм. на примере макро- и микропроектирования регион-ой сис-мы строит. произв-ва, кот. следует отнести к большой сложной матер-произв. сис-ме.

Постановка задачи:

Имеется террит-ия достаточно большой размерности с четко обозначенными администр-ми границами, на кот. необх. возвести объекты самого различного назначения (жилые, произв., админ.,с/х).

По каждому  объекту известного месторасположения имеется необх. проектно-сметная докумен-ия. Кроме этого известны месторасоложение и специализация сущ-их стройорг-ий низшего уровня упр-ия, их произв. мощности. Также известно месторасположение, номенклатура выпускаемой продукции и произв. мощности промыш. предпр-ий стройиндустрии, производ-их для нужд строит-ва конструкции, изделия и др. матер. ресурсы. Известно также месторасположение и специализация предп-ий, кот. занимаются эксплуатацией и поставкой разнообр. стройтехники.

Требуется: Сформир-ть орг-ую стр-ру упр-ия строит-ом в регионе  наиболее эффек-но реализующую возможности сущ-их орг-ий и предприятий низшей степени упр-ия и снеоюх. кач-вом и в установленные сроки построить запланированные объекты.

Логика решения  задачи:

1 этап – макропроектирование-на  нем необх. разделить регион. сис-му  на горизонтальные блоки. Одним  из критериев такого разделения  явл. назначение объектов и отраслевая и технологическая специализация сущ-их стройорг-ий и промыш. предпр-ий строиндустрии. Этот процесс наз. департаментализацией. Эту задачу можно решить след. образом:на первом этапе необх. закрепить объекты стр-ва за орг-ми и предпр-ми низового уровня упр-ия, обеспечивающими эти объекты необх. матер., труд.,техн.ресурсами. Эта задача решается с исп. транспор-ой задачи линейного программирования. Решение трансп. задачи позволит сформировать оптимальную схему закрепления объектов стр-ва за поставщиками всех необх. ресурсов при миним. трансп. расходах на их доставку.

На след. этапе  – выделение на полученной схеме  закрепления потребителей за поставщиками замкнутых образований, кот. бы вкл. в себя однородные объекты стр-ва и закрепленные за ними поставщики ресурсов. Эти замкнутые образования впоследствии можно рассм. как основу для создания орг-ий среднего уровня упр-ия. Данную задачу можно решить след. образом:на основании анализа резул-ов решения трансп. задачи можно выявить объекты, закрепленные за одними и теми же поставщиками и исп. матер. аппарат кластерного анализа получтиь образования, кот. будут вкл. в себя однородные объекты и закрепленные за ними предпр. поставщики ресурсов.

2 этап – микропроектирование-формирование  орг. стр-ры упр-ия полученных  на стадии макропроектирования условно замкнутых образований.1)Осущ. в след. послед-ти анализируются техн. операции,кот. необх. выполнить,чтобы построить все объекты,вошедшие в данную зону.2)Опр-ся потребность во всех видах ресурсов,необх. для выпол. этих операций.3)Формируется состав бригад рабочих, исходя из их спец-ии и приняты нормы упр-ти.4)На основе полученных бригад формируются произв. участки, назнач-ся рук-ли этих участков.5)На основании анализа объемов и видов работ, кот. могут выполнить бригады, вошедшие в каждый произв-ый участок. Опр-ся перечень необх. управл-их функций, реализация кот. позволит решить вопросы обеспечения бригад необх. мат-тех. ресурсами, реализовать контроль кач-ва вып. работ, обеспечить их технол. последовательность и увязку между собой.6)Результат этого анализа явл. основой для формир-ия численности, спец-ии и квалиф. раб-ов аппарата упр-ия полученного образования. Выполнение описанных процедур и работ позволяет сформир-ть орг. стр-ры каждого условно замкнутого образования и опр-ть пред=ия, кот. будут явл. предметом упр-ия более высокого или регионального уровня.

 

 

 

 

58. Оценка эффективности организационных  проектов  яв-ся завершающим этапом ОП и реализуется на основе определения различных показателей. 1 из распространённых подходов – сравнение полученной орг-ой структуры с эталонным вариантом. 1 из основных показателей эф-ти управления – время принятия управленческих решений в случае возникновения каких-то проблем функционирования предприятия. Кол-во возможных связеё, возникающих м/у руководителями и подчинёнными: c=(n*2ⁿ/2)+n-1, где с – кол-во связей, n-кол-во подчинённых. Все кол-ые и кач-ые хар-ки эф-сти орг-ой структуры могут быть разделены на 3 взаимосвязанные группы: 1) группа пок-лей, хар-их эф-сть системы управления, которое выражается через конечные рез-ты деят-сти организации и затраты на управление: увеличение объёмов производства(услуг), увеличение прибыли, уменьш. Себестоимости, увел-ние качества, изменение производительности труда работников аппарата управления. 2) группа пок-лей, характеризующих содержание и организацию процессов управления, в том числе и затраты управленческого труда. В затраты на управление включаются: текущие расходы, связанные с содержанием аппарата управления, затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией технических средств, затраты на здания и сооружения, затраты, связанные с повышением квалификации и переподготовки материалов, единовременные расходы на исследов-ие и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления. В эту группу также включаются нормативные кач-ые и кол-ые пок-ли, которые исп-ся в качестве критерия эффективности управленческой деятельности: 1) производительность аппарата управления, которая рассчитывается как отношение объёма произведённой продукции к численности админ-во-управлен-го персонала, 2) экономичность аппарата упр-ия – относительные затраты на содержание аппарата, соизмеримые с объёмом выпускаемой продукции, либо соотношение численности персонала к общей численности персонала в орг-ции, 3) адаптивность системы управления, кот-ая определяется её способностью эф-но реализовывать свои ф-ции в определённом диапазоне изменяющихся условий. 4) гибкость аппарата упр-ия характеризует свойства аппарата изменять внутри себя функции, связи при изменении решаемой задачи организации. 5) оперативность АУ – характеризует своевременность выявления и решения возникающих проблем. 6) надёжность АУ – хар-ся его безотказным функционированием относительно поставленных целей.  3) Группа пок-лей, хар-щих рациональность орг-ой структуры и её технико-орг-ый уровень: кол-во ступеней или уровней управления, уровень централизации функций управления, принятые организацией нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации работников АУ, хар-ся количеством реализуемых ими функций управления. Эф-сть орг-го проектирования в полной степени проявляется не сразу, в зав-сти от величины организации направлений деят-сти и квалификации упр-го персонала.

 

 

60. Факторы влияющие на эффективность  групп.

Результаты многочисленных исследований, проводимых в самых  разных организациях и условиях их функционирования позволили определить след. Основные факторы, которые в наибольшей степени влияют на эф-сть функционирования групп: размеры, состав, содержание групповых норм, сплочённость, конфликтность, статус членов группы, функциональные роли членов группы. Состав – степень сходства личностей, входящих в группу и используемых ими подходов при решении поставленных проблем. Групповые нормы – правила поведения в группе. Нормы: 1) отношение к организации в целом, 2) основные правила достижения целей, 3) направленность работы на достижение определённого уровня прибыли, 4) коллективный труд, 5)профессиональная подготовка, 6) отношение к нововведениям, 7) честность, 8) отношение к заказчику и клиентам. Сплочённость – мера тяготения членов группы друг к другу и группе. Статус членов группы – определяется такими факторами как место в должностной иерархии, название должности, образование, расположение кабинета, накопленный опыт. Роли членов группы – как правило выделяются целевые роли (связаны с формулировкой групповых задач и целей и решениями по их выполнению), поддерживающие (связаны с созданием условий для эф-ой деятельности группы). К целевым ролям относятся:1) инициирование деятельности, т.е. постановка новых задач, регулирование новых идей. 2) активная информационная работа связана с поиском дополнительной информации о проблеме. 3) сбор мнений, т.е. инициирование членов группы выражать своё мнение и отношение к обсуждаемой проблеме. 4) высказывание мнений. 5) координирование – определение и разъяснение взаимосвязи м/у различными идеями и предложениями и интеграция деятельности всех членов группы. 6) обобщение – подведение итогов, дискуссий и повторное рассмотрение всех выдвинутых предложений.   Поддерживающие роли: 1) поощрение 2)обеспечение участия – создание такой обстановки, которая бы стимулировала всех членов группы высказывать своё мнение 3) установление критериев которые позволяют достаточно эффективно оценить групповое решение  4) исполнительность – связана с обязанностью выполнять решения группы и серъёзно относиться к идеям других членов

 

 

 

 

 

61. Формальные группы и их место  в эффективном управлении организацией

К ним относятся  различного рода комитеты, комиссии, сознательно  создаваемые внутри организации  для выполнения определенных заданий с делегированием им соответствующих полномочий.  Основное назначение таких команд -групповое принятие решений

2 типа форм  групп:

1)специальные  комитеты(команды), создаваемые на ограниченное время для решения определенного круга задач;  2)постоянный комитет – постоянно действующая в организации группа, имеющая конкретную цель

Такие формальные группы (спец) создаются в следующих случаях:

1)перед организацией  поставлена новая проблема и  руководитель не в состоянии   физически самостоятельно её разрешить;  2)предполагаемые решения представляются непопулярным организациям  ; 3)предполагаемые решения могут поднять коллективный дух организации; 4)возникает необходимость согласовывать и координировать деятельность различных подразделений организации. 5)нежелательно принятие единоличного решения руководителя по какой-то проблеме

Несмотря на эффективное предназначение таких групп, существуют след. Наиболее часто встречающиеся факторы, не позволяющие им реализовать своё предназначение: 1)отсутствие четкого распределения прав и обязанностей внутри группы2)неправильно определенная численность группы 3)дополнительные затраты, связанные с работой комитетов4)замедленное принятие и реализация решений5)единомыслие, которое может помешать объективно оценит проблему с разных сторон, используя различные подходы членов группы.

 

62. Корпоративное управление в Японии.

Японская система  менеджмента признана наиболее эф-ой во всём мире. Главная причина успеха – умение работать с людьми. Принцип – наше богатство – человеческие ресурсы. Японская с-ма упр-ия развивалась частично под влиянием местных традиций. Основывается на философии: Мы все одна семья. Задачи японских менеджеров: 1. Установить нормальные отношения с работниками. 2. Сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Работники, длительное время работающие вместе создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит рекомендательный характер. В коллективе существует чёткая цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников. Составная часть японского мен-та – система пожизненного найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии зависит от возраста и стажа.Служащие, перешедшие в другую компанию лишаются трудового стажа и начинают всё сначала. Рабочие, меняющие место работы – люди 2 сорта. На все жалобы со стороны служащих следует немедленная реакция руководства. Директору завода не предоставляется отдельный кабинет. При приёме на работу выпускников поощряется создание рабочих династий, широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирм.В Японии считают: длительное пребывание работника в 1 должности приводит к потере его интереса к работе, трудовая ротация яв-ся нормой. Отбор кандидатов в управляющий состав проводится из числа работников компании. Крупные японские корпорации предоставляют работникам льготы (надбавка на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинское обслуживание, соц. страхование). В Японии применяется с-ма морального стимулирования работников: продвижение по службе, выдача ценных подарков, выдача авторских свидетельств, организация загородной поездки.