Шпаргалка по "Менеджменту"

Осн. задача - учет всех отклонений от год. планов и их ликвидация.

Оперативные планы разрабатывают  менеджеры низшего звена упр-я; согласовываются с руководством предпр-я, и ежедневно корректируется в случае необходимости.

13. Этапы стратегического планир-я.

Стратегич-ий план – комплексный план, охватывающий все стороны деят-ти предпр-я и разрабатываемый его высшим руководством.

Его разработка вкл-т след. этапы:

1. Выбор миссим  орг-ции – гл. цель и причина ее существования или предназначение орг-ции во внешн. среде.

2. Определ-е  целей - желаемые в определ. временной период рез-ты ее деят-ти, кот. должны иметь конкр. измерение. Цели: долгоср-е, краткоср., оперативные.

В теории упр-я сущ-ет принцип  трансформации целей более высокого ур-ня в задачи и средства их достижения, кот. явл-ся  целями более низкого уровня. На основании этого принципа разраб-ся дерево целей орг-ии. Схема

3. Анализ внеш. ср. -  исследов-е прямых и косв. факторов с т.зр. возможных угроз для орг-ии.

4. анализ внутр.  ср. (сильные и слабые стороны) с т.зр. ее возможностей в плане реализации ее поставленных целей, наиболее перспективно реализуется на основе информац. сис-мы орг-ии.

Информац. сис-ма – сов-ть механизмов, позволяющих эффективно реализовать такие информац. процессы как сбор, хранение, обработка, передача, анализ и восприятие орг-ии.

Формирование иформац. сис-мы включ. упорядочение всех целей, определяющихся на 2ой стадии стратегич. планир-я; опред-е всех основных действий, необходимых для реализации этих целей и док-ов, обозначающих эти действия, конечных потребителей этих док-ов и их разработчиков.

Одной из осн. подсистем информационной системы орг-ции явл-ся ее логико-информац. схемы. Использование информац. системы для анализа внутр. среды орг-ции позволяет достаточно четко и быстро устанавливать возможные угрозы для орг-ции при разных изменениях внутр. воздействий.

5. Анализ стратегич-х  альтернатив т.е. возможных путей деят-ти орг-ии с т. зр. реального состояния и внешней и внутр. среды.    

Сущ-ют след. осн. стратег. альтернативы:

*стратегия  ускоренного роста (связана со значительным увелич-м объемов пр-ва, услуг, интенсивности деят-ти орг-ии и соответствующими измен-ями ее внутр. ср).

*стратегия  роста (связана с уменьш-ем интенсивности функционир-я орг-ии и ее внутр. параметров)

*стратегия  снижения интенсивности деят-ти: связана с сниж. Vов пр-ва и соответствующими изменениями внутр. параметров.

*стратегия  диверсификации - освоение и внедрение новых видов деят-ти, продуктов, рес, совершенно новых для данной орг-ции.

6. Выбор стратегии, т.е. определение наиб. приемлемой для данных внешних условий стратигич. альтернативы.

7. Реализация  стратегии

8. Оценка стратегии, т.е. результатов деят-ти орг-ии и степени достижения поставл. целей.

 

 14. Среднесрочное план-ие.

Заключ-ся в определении среднесрочных целей и распределении осн. рес, необх-х для достижения этих целей. В основе среднеср. план-ия лежит разработка баланса м/у потребностью в осн. рес. и возможностью их получения, а также распределении целей по осн. исполнителям с расчетами ресурсов. Т.е. среднеср. план-ие охватывает неск. лет; в нем устанавливаются осн. показатели по каждому году планируемого периода. Среднесрочные планы разраб-ся на базе укрупненных нормативов и определяют достаточно общие показатели деят-ти орг-ии. Как правило, при разработке среднеср. планов используются методы мат. стат-ки и линейное программирование (транспортные задачи). Эти планы разраб-ся по осн. направлениям деят-ти орг-ии: пр-во, персонал, соц-культ. развитие орг-ии, материально-техническое снабжение, финансир-е, технич. развитие, производственные мощности, инновац. развитие.

 

15. Краткосрочное план-ие.

Эти планы конкретизируют показатели среднесроч. планов; более конкретизированы и более точны и явл-ся основой для заключения контрактов на поставку всех видов материально-технич. рес и оборуд-я. Этот вид планир-ия вкл-т в себя: 1. план пр-ва 2. план мат-техн. обеспечения 3. план соц-культ. развития предпр-я 4. план инвестиций 5. план инноваций 6. план повыш-я квалификации и переподготовки кадров 7. планы роста произв-ти тр., з\п и т.д.

Осн. показатели этих планов явл-ся: 1. объем пр-ва в  натур. показателях и ден. выражении  с разбивкой по этапам работ и  по технологич. заделам.

В основе расчета  этих планов лежат показатели выполн-я плана за предшествующий год; коэфф-ты роста интенсивности пр-ва, устанавливаемые вышестоящими орг-ми; заключенные контракты с потребителями и рез-ты анализа рынка. В течение года эти планы могут корректироваться.

 

 

 

17. Понятия «делегирования», «полномочия», «ответственность».

Одной из осн-х  задач (функций) орг-ии явл-ся проектирование организац. структуры упр-я предприятиями, кот. бы  позволила наиболее эфф-но реализовать стратегич-е цели предпр-я.

Организационная структура  упр-я – это строение предпр-я  или его состав, вид и специализация отделов и служб, колич-ый их состав и хар-р взаимодействия м/у ними в процессе принятия различных решений. В основе проектирования опганизац-ой структуры упр-я лежит делегирование полномочий высшими уровнями упр-ия  низшим.

Полномочия – право распоряжаться ограниченными рес. и, обязательно, ответственность за их эфф-е использование.

Делегирование – это передача этих прав, т.е. полномочий.

Полномочия делегируются не человеку, а соответствующей должности.

В организационной структуре  упр-я сущ-ют уровни и звенья. Звенья – это отдельные службы и отделы, расположенные на одном уровне.

Уровни – это иерархические ступени в структуре упр-ия. В зависимости от специфики предпр-я организационная структура м\б двухуровневой или трехуровневой. Схема

 

18. Осн. принципы проектирования организационной структуры упр-я:

1. принцип  единоначалия, в соответствие с кот. во главе предпр-я всегда стоит 1 чел, кот несет полную ответственность за всю деят-ть (ответственность не м\б делегирована, в отличие от полномочий);

2. принцип  оптимальности: распределение ф-ций в структуре упр-ия и колич-ый состав отделов и служб д\б наиболее эффективны с т.зр. задач, стоящих п\д предпр-ем (эти ф-ции не должны дублироваться);

3. принцип  экономичности: затраты, связанные с содержанием аппарата упр-ия д\б мин-ны;

4. принцип  регламентации деят-ти прав, обязанностей и ответственности для каждой выделенной должности, реализуется на основе раздел-я труда или специализации по основным и спец. ф-циям предлож-я;

5. принцип  единства целей: цель деят-ти всех подразделений и служб должна корреспондировать главную цель функционир-я предпр-я.

6. принцип  достаточной нормы управляемости  - это кол-во подчиненных, кот. может эффективно руководить 1 менеджер определенного уровня; эта величина составляет от 5 до 10 человек, в зависимости от уровня упр-ия и комплекса решаемых задач.

Как правило, проектир-е  организац-ой структуры упр-я происходит сверху вниз в соответствии с деление целей более высокого ур-ня на цели более низкого ур-ня (принцип декомпозиции, т.е. разделение сис-мы на подсис-мы более низкого уровня, включ-е в себя эл-ты, схожие по принятому признаку или критерию). Этими признаками явл. управленческие ф-ции и решаемые задачи.

 

19. Основные типы организационных  структур упр-я.

В настоящее вр, в зависимости от вида деят-ти, масштаба решаемых задач, исп-ся след. типы:

1. линейная структура

2. функциональная  структура

3. линейно-функциональная

4. матричная

5. дивизиональная (на основе бизнес-единиц)

Наиболее распространенной явл-ся лин-функцион-я или штабная матричная структура. Используется при реализации крупных программ либо проектов. После завершения проекта она ликвидируется.

В последнее  вр. широкое распространение  получили, так называемые, виртуальные структуры, основанные на использ-и возможностей интернета.

Происход-е в  последние 10илетия оч. быстрые измен-я в технологиях, продуктах, внедрение информац-ых технологий вызывает необх-ть соотв-го измен-я организац-ых структур упр-я. Т.е. структуры стан-ся гибкими и адаптивными.

 

26. Процесс контроля включ. след.  3 этапа:

1. Выработка стандартов и критериев

2. Провед-е измен-ий и сопоставл-е их рез-ов с плановыми пок-ми.

3. Реализация конкретных действий.

Стандарты и  критерии опред-ся на основан-ии либо планов, если процесс явл-ся динамичным, либо на основании нормативов и технич. условий, если контролир-ся какие-л. изделия или статич-е процессы.

Процесс реализации конкретных действий может включ. в  себя след. возможные сценарии:

1. ничего не предпринимать, если контролируемые процессы протекают в соотв-ии с планами.
2. разработать и реализовать мероприятия, кот. позволят ликвидировать выявленные отклонения от планов, если они им-ся.
3. пересмотреть стандарты и критеии, либо в сторону «увелич-я», либо «уменьш-я».

 

 

20. Линейная, функциональная и линейно-функциональная структуры упр-я.

1. линейная  структура

Достоинства: единоначалие, т.е. больш-во упр-их решений принимает 1 чел.

Недостатки связаны  с тем, что при этом может приниматься  недостаточно эффект-ые решения по отдельным управленческим ф-циям.

Используется в основном в небольших предпр-ях.

2. функциональная  структура

Достоинства связаны  с высокой эффективностью принятых решений, а недостатки связаны с отсутствием единства принимаемых решений относительно производственных подразделений. Это теоретич-я структура и в практике не исп-ся.

3. линейно-функциональная

Преимущества: *более  глубокая подготовка к решению планов, связанных со специализацией работников;

*освобождение  главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

*возможность  привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки: *отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия м/у подразделениями по горизонтали;

*недостаточно  четкая ответственность, т.к. готовящий  решение в его реализации, как  правило, не участвует;

*чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

 

21. Дивизиональная и матричная организационные структуры управления.

4. матричная Схема

Преимущества: *возможность  быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутр и внешн условиям орг-ии;

*повышение творческой  активности АУП;

*рациональное  использование кадров за счет  специализации  разл-ых видов  трудовой деят-ти;

*повышение мотивации  деят-ти за счет децентрализации упр-я;

*усиление контроля  за решением отдельных задач  программы;

*уменьшение  определенной части полномочий, нагрузки на руководителей высшего уровня за счет делегирования;

*повышение личной  ответственности за выполнение программы в целом и ее составляющих эл-ов.

Недостатки: *сложная  структура соподчинения;

*возможность  нездорового соперничества м/у  руководителями программы;

*необходимость  постоянного контроля за соотношением сил м/у задачами упр-я по отдельным целям;

*трудность в  приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

5. дивизиональная (на основе бизнес-единиц)

Используется  при больших объемах работ, нескольких видах деят-ти, при большом радиусе действия. Корпоративный центр оставляет за собой право руководства для достиж-я общей стратегии (прим: банковская сис-ма).

Бизнес-единицы: коммерч-е банки, кот имеют филиалы  по областям, а те, в свою очередь, по городам и районам. Схема

Данная структура  вкл-т:

*специализацию  рабочих заданий, т.е. разделение труда

*департаментализация,  т.е. группировка отдельных рабочих процессов

*создание командной  цепочки; определение неправильной  цепи команд, связанных верхних и нижних уровней управления

*определение  норм управляемости

*централизация  и децентрализация при подготовке и принятии решения

*формализация  – подготовка правил выполнения работ.

 

24. Процессуальные теории мотивации:

В них анализируется  как чел. распределяет свои усилия для  достижения конкретных целей и как  выбирает конкретный вид поведения.

I. Теория ожиданий основ-ся на том, что мотивы поведения чел. связ. с его ожиданиями от рез-ов деят-ти и прилаг-ых усилий.

Здесь анализируется  след. ступени анализа взаимосвязи: