Шпаргалка по менеджменту в книжном деле

36. Стратегии  сокращения.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случа ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. 

37.Выполнение стратегии фирмы.

    После того как определены  миссия и цели, наступает этап  анализа и выбора стратегии.  На этом этапе принимается  решение по поводу того, как,  какими средствами фирма будет  добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

    Особенность процесса выполнения  стратегии состоит в том, что  он не является процессом ее  реализации, а лишь создает базу  для реализации стратегии и  достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится  к использованию человеческого потенциала.

    Основная задача этапа выполнения  стратегии состоит в том, чтобы  создать необходимые предпосылки  для успешной реализации стратегии.  Таким образом, выполнение стратегии  - это проведение стратегических  изменений в организации, переводящих  ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. 

38. Типы организаций  и их структуры.  Уровни взаимодействия.

каждая  организация представляет собой

достаточно  сложную технико-экономическую и  социальную систе-

му, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту

систему возможно, если определить характер взаимодействия на

каждом  из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделе-

ние — подразделение» или «группа — группа», «индивид — органи-

зация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматривае-

мую систему  определенным образом и позволяют  судить, насколько

эффективно  она справляется со своей главной  задачей — организа-

цией  гармонического взаимодействия между  индивидом и внешней

средой. Немаловажное место в этом занимает структура организа-

ции, посредством  которой или через которую  это взаимодействие

осуществляется.

Согласно  существующей теории и практике, взаимодействие на

уровне  «организация — внешняя среда» может  осуществляться с по-

мощью механистического или органического подходов и соответст-

венно организация может получить одну из этих характеристик.

Взаимодействие  на уровне «подразделение — подразделение» или

«группа — группа» реализуется с помощью  комбинаций различных

типов департаментизации и выступает в рамках организационных

структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, мат-

ричной. И наконец, на уровне «индивид —  организация» взаимодей-

ствие в зависимости от того, какая сторона  играет лидирующую роль, может придать  организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер. 
 
 
 
 
 

Ориентация  на внутр проблемы                                                                                                  ориент на потребителя     

среда             

Механистическая		Органическая
Традиционная	Дивизиональная или отделенческая		Матричная
Корпоративная		Индивидуалистская

 

индивид 

39.  Типы организаций  по взаимодействию  с внешней средой 

Применение  термина «механистический» к  организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых под-

ходов положена ситуационная теория.

1.1. Механистический  тип организации 

Механистический подход к проектированию организации  характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

• в  организации известны общие цели и задачи;

« работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая  цель организации должна быть достаточно простой,

чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного 

планирования; '

• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха

любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос

на результат  деятельности. Однако вышеперечисленные  условия 

очень важны для эффективной деятельности организации, построен-

ной на основе механистического подхода.

1.2. Органический  тип организации 

Органический  подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гиб-

костью  структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и

Динамичное  внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический  подход позволяет организации лучше  взаимодействий с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям т.е. являться более гибкой. Большинство  специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий.

При изменении  условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход  в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

Вопрос 42.

  определенное организационное обособ-

ление исполнителей схожих работ.

называется  департаментизацией. Посредством департаментизации организация

может расширяться  практически беспредельно. Примером тому яв-

ляются  корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс»,

ИБМ и др.

Существует  много подходов к группированию  специализирован-

ных работ  в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осущест-

вляться департаментизация, являются группирование работ вокруг

ресурсов  и группирование работ вокруг результата деятельности. В

зависимости от степени ориентации на то или  другое направление

осуществляется соответствующий тип департаментизации .типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании

работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому

в данном случае преобладают подходы к департаментизации, осно-

ванные  на довольно-таки простых принципах  линейного деления

организации: по численности, по времени, по территории или при-

родным  факторам. Так, группирование работ  по численности широ-

ко используется в армии, среди учащихся и при проведении общест-

венных  работ. Группирование по времени  связано со сменностью или

сезонностью в производстве, а по территории — с «географией»

работ в  организации.

Линейная  департаментизация предполагает относительную авто-

номность  в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат

на поле боя, учащийся в классе, землекоп при  рытье котлована и

заводской рабочий в бригаде. Данный тип  департаментизации харак-

теризуется  в целом простотой, одномерностью  связей (только верти-

'Кальные  связи) и возможностью самоуправления (относительная

автономность). Поэтому он широко используется при  организации

работ в  низовых производственных звеньях  семейного или мелкого

бизнеса.

С развитием  специализации работы, связанной  с получением и

распределением  ресурсов в организации, возникла функциональная

департаментизация. В производстве этот тип департа-

ментизации  получил развитие в период промышленной революции

при создании крупных фабрик и заводов. По сей  день значительная

часть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части  специали-

зированные  работы группируются преимущественно, как это было