Шпаргалка по менеджменту в книжном деле

отмечено  выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет

таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финан-

сов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д.

Разновидностями функциональной департаментизации  являют-

ся группирование  работ по процессу (штучное, массовое и опытное

производство), т.е. по типу производства, и по технологии (меха-

низация, автоматизация  и роботизация), т.е. по типу оборудования.

Новый тип  группирования работ в организации  получил на

ранней  стадии своего развития название «департаментизация по про-

дукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребите-

лю»; «по  рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функцио-

нальном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе

с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продук-

товой департаментизации  в проектировании организаций на практи-

ке было связано с появлением многопродуктовых диверсифициро-

ванных  производств или многонациональных  компаний, что яви-

лось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней  среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

40 Типы организаций по взаимодействию подразделений

43 Традиционная  организация Традиционная организация  является комбинацией линейной  и функциональной департаментизации  в проектировании организации.  Линейно-функциональные схемы организационных  структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция. В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых запасов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций больше давали себя знать соединенные недостатки линейной функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организации в целом. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.

43 Дивизиональная организация Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штабквартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности Многочисленных производственных линий по выпуску машин.

Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению  по выпуску было определено место, которое  оно должно было занять на рынке  продукции. Руководство компании обратилось с просьбой к управляющим подразделениями  разработать планы прибыль операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли».

Сочетание централизованного планирования наверху  и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию организаций.  Высший уровень в организации центра- планирование и распределение основных принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают решения и ответственны за получение прибыли. Новая в то время система управления быстро продемонстрировала свое преимущество, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных

компаний. Дивизиональная схема имеет большие  преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно. В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

45 Матричная  организация

В известной  мере недостатки дивизиональной схемы  удалось практике разрешить с  переходом к организациям, построенным  включением элементов матричной  схемы: управление по проекту 

временные целевые группы, постоянные комплексные  группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, имеющему большие возможности при проектировании горизонтальных неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Элементы  матричной организации, а в отдельных  случаях матричная в целом, впервые  были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и  в других

отраслях  с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на

основе  максимально эффективного использования  высококвалифицированной рабочей  силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной

структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком  использовании на практике матричной  структуры и ее элементов. Матричные  структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

Например, в компании ИБМ имеются люди, о  которых идет слава,

что они  могут все и которых называют Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей оказываются в «фокусе»

решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства.  они назначаются  руководителями проектов, программ и  отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за

Они могут  не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.

Активное  использование различного рода полуавтономных групп коллективов является важной частью матричной структуры. Эти  коллективы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис. 8.4). Они могут самостоятельно

приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству

продукции, содержанию оборудования, проведению изменений,

приему  на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких 

групп позволяет  упростить иерархию в организации  и сделать структуру более  динамичной. Считается, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных результатов. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у руководителей специальных знаний и

умений  в области управления людскими ресурсами.

При организации  групповой работы важно учитывать  следующее. Во-первых, необходимо четко  определиться в отношении сферы  деятельности в организации, на которую  будут распространяться права и  группы. Так как группе обычно дается право планировать и свои действия, это существенно уменьшает вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства. Использование групп как элемента матричного построения организации имеет и негативные стороны. Такие группы, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной. Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию

разного рода то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной  организации. В этом случае удается  снизить негативный эффект от группового подхода. Так,

частая  смена руководителей и специалистов в группах и на проектах

приводит  к потере контроля, и организация  может просто развалиться.

Матричные организации создаются, когда выбранная  стратегия 

делает  упор на получение высококачественного  результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества. Так, напри-

мер, подобная ситуация имела место в США  в 60-е гг. в аэрокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в  тот период правительством. Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения,

но и  не менее высокие требования к  расходованию полученных компаниями под  эти проекты средств. В такой  ситуации у компаний не было другого как перейти к матричным схемам организационных структур.

Как было отмечено выше, матричная всегда

комбинацией двух организационных альтернатив, обычной

— функциональной и продуктовой (проектной). Таким  образом,

появляются  две формальные схемы структур в матричной организации (рис. 8.5).  

45. Типы организаций по взаимодействию с индивидом

Корпоративная организация	Индивидуалистская организация
Объединение людей через их разъединение  по социальному и профессиональному  критериям	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции  и кооперации в деятельности членов и групп в организации
Доминирование иерархических властных  структур Интересы  согласовываются лидерами	Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического  процесса
Создание  и поддержание дефицита возможностей  и ресурсов с их централизованным  распределением	Поддерживаемое  руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов
Субъект интереса - группа, коллектив или вся  организация	Субъект интереса - личность
Организация отвечает за человека Суверенитет организации Свобода для  организации	Человек отвечает сам  за себя Суверенитет личности Свобода для  личности
Принцип большинства или старшинства в принятии решений	Принцип меньшинства  или право вето в принятии решений
Интересы  производства определяют интересы  воспроизводства самого человека	Интересы производства определяются интересами воспроизводства самогочеловека
Двойная мораль (личная и организации) в поведении	Общечеловеческая  мораль и здравый смысл в  поведении
Лояльность  по отношению к организа- ции	Лояльность по отношению  к своим убеждениям
Человек для работы	Работа для человека