Шпаргалка по менеджменту в книжном деле

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила: 1. все высказываются по очереди; 2. говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею; 3. высказывания не критикуются и не осуждаются; 4. все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью  метода мозгового штурма является мнение жюри.  Суть этого метода состоит  в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствуй генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов принятия решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов из теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы  принятия решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений. 
 

 53. Конфликты и пути выхода из них.

Конфликт  – это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками  обмена мнениями. Конфликт – это противоречие между двумя или более сторонами, т.е. противоречие между конкретными лицами или группами лиц.

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку  среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей.

Причины конфликтов: 1. ограниченность ресурсов – материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены; 2. взаимозависимость  задач -  существует везде, где один человек или группа зависят при  выполнении задачи от других; 3. различия в целях; 4. различия в оценке ситуации и мнениях; 5. различия в манере поведения и жизненном опыте; 6. неудовлетворительная коммуникационная связь – работники, обладающие неполной информацией неверно воспринимают ее.

Типы  конфликтов: 1. внутриличностный конфликт – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результата его работы; 2. межличностный конфликт – столкновение между руководителями из-за распределения ресурсов, между претендентами на одну вакантную должность; 3. конфликт между личностью и группой; 4. межгрупповой конфликт – может быть между функциональными подразделениями.

     Моделью построения конфликта  является метод картографии. Его  используют для определения причин  конфликта. Суть – графически отобразить составляющие конфликта и провести анализ поведения участников конфликта с тем. Чтобы выявить основные потребности и опасения участников конфликта и определить способ устранения причин, приведших к конфликту.

1. определяется проблема; 2. выясняются участники конфликта; 3. выясняются потребности каждой стороны и опасения. При их анализе выясняются мотивы их поведения. Выделяются точки совпадения интересов каждой стороны, после чего видно страхи и опасения. 4. Выявляются последствия конфликта.

В зависимости  от исхода конфликты бывают позитивные и негативнее.

Позитивные (функциональные) последствия конфликтов приводят к повышению эффективности  производна; разрядке напряженности  между конфликтующими сторонами; сплочение  коллектива при борьбе с внешним врагом; стимулирование к развитию или изменению; диагностики возможных оппонентов; снятие синдрома покорности у подчиненных.

Негативные  последствия конфликтов: большие  материальные и эмоциональные затраты  на участие в конфликте; увольнение сотрудников; снижение дисциплины; ухудшение морально-психологического климата; «шлейф» конфликта – сложное восстановление деловых отношений.

Методы  управления конфликтными ситуациями:

I группа  – структурные методы разрешения  конфликтов: 1. разъяснение требований к работе; 2. использование специальных координационных механизмов (создание целевых групп, которые осуществляют связь между конфликтующими сторонами); 3. установление общеорганизационных комплексных целей; 4. использование системы вознаграждения (система, которая поощряет сотрудников, которые вносят вклад в работу организации и не должны поощряться неконструктивное поведение сотрудников).

II группа  – межличностные методы: 1. метод  уклонений (руководитель старается  не попадать в конфликтные  ситуации); 2. метод сглаживания (руководитель призывает работников к солидарности); 3. метод принуждения (руководитель применяет свою власть для того, чтобы подчиненные приняли его точку зрения); 4. метод компромисса (принятие точки зрения другой стороны); 5. метод решения проблемы (руководитель старается найти наиболее эффективный вариант решения проблемы). Принятие решения происходит после выслушиваются всех сторон.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

54. Власть и влияние. Соотношение власти и авторитета.

Наиболее  удобной для практического использования является классификация форм власти и влияния в менеджменте, предложенная Дж. Френчем и Б. Равеном. Согласно их концепции существуют пять основных форм: 1. власть, основанная на принуждении (влияние с помощью страха); 2. власть, основанная на вознаграждении (влияние с помощью позитивной поддержки); 3. власть, основанная на авторитете и знаниях (влияние с помощью веры в успех); 4. власть, основана на примере (влияние с помощью личных качеств лидера); 5. власть, основанная на законных правах (влияние с помощью традиций власти).

    Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

     Руководитель должен представлять  эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» — основные потребности исполнителя. Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции. Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть.

    Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

    Обычно руководитель имеет власть  над подчиненными, потому что  они зависят от него в таких    вопросах, как содержание рабочего  задания, повышение зарплаты, повышение  в должности и т.д. Однако  в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д. Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

    Формы власти.   Власть может  принимать разнообразные формы.  Основы власти можно представить  в виде четырех главных форм:

1. Власть, основанная на принуждении; 
2. Власть, основанная на вознаграждении; 
3. Должностная (традиционная) власть; 
4. Власть авторитета.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью  которого руководитель может заставить  подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальными лидерами, чтобы помешать достижению этих целей. У каждой формы власти есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

   Власть, основанная на авторитете. Одной из форм осуществления власти является авторитет (лат. «власть», «влияние»). Авторитет — это положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений. Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.

    Авторитет основан на двух  источниках:

1. на  вере в личностные особенности  человека, его престиж; 
2. на вере в способности человека, его деловые качества.

    Реальный авторитет складывается  как единство специалиста, должности  и личности. Его завоевывает сам  руководитель, который предстает  перед коллективом как человек, наделенный умом, волей, принципиальностью, как человек требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный. Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

    Среди положительных черт руководителя  в первую очередь можно отметить  следующие:

1. функциональные  обязанности руководителя вызывают  понимание; 
2. компетентность руководителя вызывает удовлетворение; 
3. методы деятельности вызывают одобрение; 
4. личные качества вызывают уважение.

    Для приобретения авторитета  требуется время. На первом  этапе нужен внешний авторитет,  который основан на следующих  признаках:

1. церемония  вступления в должность; 
2. награды, знаки отличия, звания, должности; 
3. большой рабочий кабинет; 
4. ограничения в допуске посетителей; 
5. служебная машина; 
6. размер оклада и побочных доходов и т.д.

    Эти внешние признаки на первых  порах, пока нет своего мнения, облегчают подчиненным признавать власть руководителя. Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот руководитель, стиль работы которого вызывает доброжелательную реакцию подчиненных и коллег. Руководитель не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос лучше, чем подчиненные.

    Авторитет руководителя основан  на доверии подчиненных:

1. на  убеждении доброжелательного отношения  к подчиненным; 
2. на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором; 
3. на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.

    Авторитет личности. Авторитет личности  — это власть, основанная на бессознательной, харизматической вере (греч. «харизма» «милость», «божественный дар», «слепая вера». Это влияние примера.

    Характеристики влияющего настолько  привлекательны для исполнителя,  что он хочет быть таким  же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

    Вот некоторые характеристики  харизматических личностей:

1. Обмен  энергией. Создается впечатление,  что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей; 
2. Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; 
3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других; 
4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению; 
5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие; 
6. Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.