Розробка системи вдосконалення мотивації персоналу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ НА ТОВ « БАРВА»

3.1. Основні  шляхи формування мотивації на  підприємстві 

 

Щоб системи стимулювання зробити ефективними, їх необхідно  ретельно розробляти і ще більш ретельно стежити за їх застосуванням шляхом постійного контролю та перевірок. Якщо не вживати таких заходів, то системи дуже скоро втратять свою ефективність, що може призвести до появи серйозних трудових конфліктів і не менш серйозних проблем зростання витрат.

 Безумовно, мотиваційному  механізму оплати праці надається  велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. У кінцевому підсумку відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Односторонній вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищення продуктивності праці [6].

 Важливою умовою  для підвищення ефективності стимулювання праці є ясно видимі перспективи кар'єрного росту співробітника. Тому слід ввести таке поняття, як планування кар'єри, - коли співробітники періодично складають план особистої кар'єри. При цьому кожен співробітник планує для себе бажані результати на певний період та шляхи їх досягнення.

 Зміни в статусі  співробітника не обов'язково  повинні бути значущими в посадовій  ієрархії компанії, це може бути  підвищення статусу або класності  (розряду) у рамках однієї посади, що саме по собі є визнанням заслуг працівника і не тягне за собою помітного підвищення в заробітній платі.   Керівники підприємства ТОВ « Барва» повинні чітко дотримуватися наступних правил мотивації, дотримання яких дає можливість підвищити ефективність мотиваційних заходів.

1. Похвала ефективніше  осуду і неконструктивної критики. 

2. Постійна увага до  працівника і членам його сім'ї  - найважливіший мотиватор. 

3. Заохочення має бути  відчутним і бажано негайним (мінімізація  розриву між результатом праці  і його заохоченням).

4. Непередбачувані та  нерегулярні заохочення мотивують  більше, ніж очікувані і прогнозовані.

5. Заохочуйте за досягнення  не тільки основної мети, але  й проміжних. 

6. Великі і рідко  кому дісталася нагорода зазвичай  викликають заздрість, невеликі  і часті - задовольняють більшість.

7. Не обмежує самоповагу  інших, надавайте їм можливість "зберегти обличчя".

8. Дайте працівникам  почуття свободи дії, можливість  контролювати ситуацію.

9. Людям подобаються  перемоги, тому частіше давайте  людям почувати себе переможцями.

10. Розумна внутрішня  конкуренція - двигун прогресу [15] .

      На нашу думку, керівник будь-якого підрозділу підприємства « Барва» має можливість підвищити мотиваційні функції співробітників. Для цього йому слід:

1) Вивчити очікування (потреби і прагнення) всіх співробітників компанії для розробки ефективних програм з управління персоналом;

2) Залучити персонал  в розробку і вдосконалення  програм компенсації та стимулювання. Цей процес може включати участь  в опитуваннях, розробку нових і вдосконалення старих видів стимулювання, управління програмами стимулювання та подання співробітників до нагородження;

3) Приділяти особливу  увагу досягненням колективних  завдань; 

4) Створити умови,  за яких формальне заохочення  буде пов'язано з вимірними результатами праці, а не з якісної його оцінкою.

      Для задоволення різних потреб (з теорії Маслоу) своїх працівників на ТОВ застосовуються певні заходи. З точки зору мотивації праці керівники розглядають фізичні потреби як матеріальні і відносять до них потребу в стабільній заробітній платі та інші грошові винагороди. Задовольнити потреби даної групи можна методами матеріального стимулювання.

    Для задоволення соціальних потреб працівників у процесі колективної праці на ТОВ « Барва» проводяться наступні заходи:

      Співробітникам пропонують таку роботу, яка дозволяє їм спілкуватися в процесі трудової діяльності;

 · Керівники періодично проводять з підлеглими збори.

 · Прагнуть не  руйнувати виникли неформальні  групи, звичайно, якщо вони не завдають реальної шкоди компанії.

Нами рекомендується для задоволення потреб працівників у самоповазі і самовираженні керівникам та менеджерам підприємства « Барва» скористатися наступними порадами:

1) пропонувати підлеглим  складну і важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі;

2) високо оцінювати  досягнуті підлеглими результати  праці і заохочувати їх;

3) делегувати підлеглим  додаткові права і повноваження;

4) просувати підлеглих  по службових сходах;

5) забезпечувати підлеглим  можливості для навчання та розвитку, які дозволили б повністю використати їх потенціал;

6) заохочувати і розвивати  у підлеглих творчі здібності [5].

     Працівників з розвиненою потребою в причетності (з теорії МакКлелланда) на ТОВ « Барва» задовольняє шляхом залучення до таких видів трудової діяльності, які будуть давати їм великі можливості для соціального спілкування (тобто, налагодження дружніх відносин і спілкування з колегами, відчуття потрібності людям). Керівники повинні зберігати обстановку, не обмежувати міжособистісні відносини і контакти в процесі роботи.

      Керівники для того, щоб мотивувати людей з потребою успіху, повинні перед ними ставити завдання з помірним ступенем ризику та можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для прояву ініціативи у вирішенні поставлених завдань, регулярно і певним чином заохочувати їх у відповідності з досягнутими результатами.

    Найкраще теорію МакКлелланда застосовувати до мотивації людей, що займають високі посади. Відповідно до теорії очікування Врума мотивація трудової діяльності буде слабшати:

 а) якщо працівник  відчуває, що прямого зв'язку між  затраченими зусиллями і досягаються  результатами немає; 

 б) якщо працівник  не відчуває чіткого зв'язку  між досягнутими результатами  і бажаним заохоченням;

 в) якщо співробітник  за виконану роботу отримує  надбавку до зарплати, в той  час як він розраховував на  просування по службі.

 Для посилення мотивації  працівників нами пропонується виконати наступні рекомендації щодо практичного застосування теорії очікування Врума:

1. Керівництво компанії  має зіставити пропоноване винагороду  з потребами співробітників і  привести їх у відповідність. 

2. Керівництво має  встановити тверде співвідношення  між винагородою і досягнутими  результатами. Винагорода необхідно давати лише за ефективну роботу.

3. Керівники і менеджери підприємства « Барва» повинні формувати високий, але досяжний рівень результативності, очікуваний від підлеглих, і вселити їм впевненість, що вони можуть домогтися цього рівня результативності, якщо докладуть сили.

 Працівникам також  властиво реалізовувати свої  різні потреби в міру кар'єрного  зростання   [8, с.45].

 

 

3.2. Напрямки удосконалення системи мотивації працівників ТОВ                     « Барва »

 

Розробка заходів щодо забезпечення реалізації резервів зростання продуктивності праці на ТОВ « Барва» може бути організована в розрізі основних напрямків його діяльності. Ці напрямки можна підрозділити на такі основні групи:

- Організаційні. До  них можна віднести заходи  щодо вдосконалення організаційної структури управління підприємством; вдосконалення форм товарної спеціалізації окремих структурних одиниць і підрозділів; впровадження прогресивних форм організації праці; вдосконалення режиму роботи магазину і т.п.;

- Технічні. До них відносяться заходи щодо підвищення рівня механізації праці працівників; впровадження більш продуктивного обладнання; підвищення коефіцієнтів використання їх у часі і по потужності і т.п.;

- Технологічні. До них  відносяться заходи щодо впровадження  прогресивної технології руху товару з використанням тари-обладнання; впровадженню прогресивних методів продажу товарів і нових видів торгових послуг покупцям; вдосконалення технології здійснення вантажно-розвантажувальних робіт тощо;

- Економічні. До них  відносяться заходи щодо формування центрів відповідальності на базі окремих структурних одиниць і підрозділів з правом самостійного розпорядження частиною суми отриманого прибутку; вдосконалення системи участі найманих працівників у прибутках і т.п.;

- Соціальні. До них відносяться заходи щодо зміцнення трудової дисципліни на підприємстві; вдосконалення умов праці та побуту персоналу; створення сприятливого психологічного клімату і т.п.

 Реалізація багатьох  з цих заходів може бути  здійснена як на самому підприємстві, так і на конкретних робочих місцях. За таких обставин необхідно здійснити наступні дії.

 А) Рішення проблем  за різними напрямками, наприклад:  формування маркетингової стратегії,  розробка нових напрямів діяльності, реалізація надлишкових запасів товарно-матеріальних цінностей різної ліквідності, складання матеріального довідника та інші. Сформулювати порядок формування груп (склад групи, розподіл ролей), порядок роботи груп (цілі, вимоги до результату, терміни виконання, точки контролю, механізми сумісництва з основною діяльністю), систему винагороди (бюджети, преміювання за результатами), механізми впровадження та забезпечити координацію діяльності груп.

 Б) Переглянути  систему оплати праці продавців  на предмет залежності їх доходу  від досягнення поставлених цілей з продажу (по клієнтах, по продуктах, за обсягами продажів з фіксованим рівнем рентабельності, прибутковості і т.д.).

 В) Розробити та  реалізувати пакет положень за  цільовим стимулювання ініціатив  в господарській діяльності підприємства, наприклад, таких як: залучення покупців, пошук сторонніх замовлень на реалізацію додаткових послуг та інші. Будь-яка людина має отримати можливість проявити себе в реалізації заходів, спрямованих на поліпшення діяльності підприємства та отримати адекватну винагороду. Зазначені заходи можуть проводитися продавцями у позаробочий час без залучення додаткових маркетологів, в прямій залежності від їх успішності перш за все у сфері оптових закупівель).

 Г) Експертно оцінити  кадровий склад підприємства  на предмет можливості використання співробітників для вирішення нових завдань. Особливо цікава інвентаризація спеціальностей за базовим і додаткової освіти. Необхідно, наприклад, оцінити і сімейний стан співробітників (кількість дітей, місце роботи чоловіка) для визначення порядку черги скорочення, якщо це знадобиться.

 Д) Сформувати резерв  кадрів і цілеспрямовано готувати  перспективних співробітників для  заняття посад окремих фахівців  пенсійного та передпенсійного  віку. Найбільший результат приносить  постановка молодих співробітників у безпосереднє підпорядкування «замінним» фахівцям, з перекладом останніх (у міру задовільного освоєння молодим співробітником нових обов'язків) на посаду внутрішнього консультанта.

 Е) Переглянути  тарифи з оплати праці, виходячи  з зміненого співвідношення «внутрішньої цінності» посад, а також сформувати механізм оцінки результатів діяльності окремих співробітників для більш об'єктивного розподілу преміальної частини [6, с.57].

 Ці заходи можуть  стати першочерговими і необхідними  в розробці сучасної системи стимулювання персоналу ТОВ « Барва» Також можуть бути використані й інші матеріальні і моральні стимули, які успішно застосовуються на сучасних зарубіжних і вітчизняних підприємствах і можуть з урахуванням поправок до розглянутого підприємствазапозичені у них.

 Це і подарункові  сертифікати, які дозволяють працівнику  набувати у своєму магазині (або  магазинах торгової фірми) товари, у межах суми цього сертифіката;  отримання додаткової освіти  за рахунок роботодавця для  більш високооплачуваної роботи (з обов'язком відпрацювати згодом на підприємстві певну кількість часу - 3-5 років); направлення на семінари, конференції, в тому числі і в інші регіони, за темами, які цікавлять самого працівника; сертифікати на обід з членами родини у кафе чи ресторані; подарунки співробітникам, виходячи з їхніх специфічних інтересів; підписка на періодичні видання та пр.

        Нами пропонуються варіанти вирішення проблеми удосконалення системи стимулювання трудової активності персоналу. Серед них:

1) Підвищення розміру заробітної плати співробітників компанії;

2) Відсутність загрози  зменшення; 

3) Покращення соціально-побутових  умов та умов праці; 

4) Отримання більш цікавої творчої праці;

5) Посилення зв'язку  заробітної плати з результатами  роботи;