Розробка системи менеджменту в МПП ТзОВ „Продекологія”

• їх чітка розробка, лаконічне сформування;
• розробка реалістичних планів та оцінка результатів діяльності;
• планування системи контролю, вимірювання та оцінка результатів діяльності;
• внесення коригуючи дій з метою досягнення планових показників.

       Причому існує негативний вплив факторів:

• відхилення від концепції програми;
• відсутність відповідної кваліфікації у працівників;
• збільшення канцелярської роботи та дефіцит часу;
• відсутність індивідуальних стимулів;
• негативний вплив зовнішнього середовища.

  

2. Організація взаємодії як функція менеджменту

    3.2.1 Визначення виробничої  програми організації

        Організація взаємодії -  це вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структур управління підприємством. Вона має два аспекти: поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії та встановлення повноважень, які пов'язують вищі рівні з нижчими і забезпечують можливість розподілу та координації завдань.

    Побудова  організацій здійснюється шляхи  організаційного проектування, яке  реалізується зверху до низу і має  такі основні етапи:

*      горизонтальний поділ організації;

*      визначення співвідношень повноважень різних посад;

*    визначення посадових обов'язків , закріплення їх за окремими посадовими особами.

    В результаті організаційного проектування формуються організаційні структури  різних видів: лінійна структура управління, функціональна структура управління, лінійно-штабна та інші.

    Крім  горизонтального існує і вертикальний поділ організацій. Організації, керівники  яких залишають за собою більшу частину  повноважень з прийняттям важливих рішень називаються централізованими. В децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління.

    Таким чином, на основі вихідних даних (обсяг  робіт, частка адміністративно-управлінського персоналу в загальній чисельності  персоналу підприємства) розрахуємо чисельність підприємства за формулою 3.1 та сформуємо його організаційну структуру.

Ч_ПВП=    люд.                                               (3.1.)

      Трудомісткість  n-го виду продукції визначаємо наступним чином :

                                люд.год.                                         (3.2.) 

      де  t_n –трудомісткість одиниці продукції n-го виду,  люд.год./одиницю;

      Оⁿ_p.p. – річний обсяг реалізації продукції певного виду, одиниць.

      Фонд  використання робочого часу працівниками зайнятими обслуговуванням обладнання (ПВП) визначається у формі таблиці 3.1.

   _.                                                                                            Таблиця 3.1.

      Плановий  бюджет робочого часу працівника

                                                            

         Таблиця 3.2.

      Загальна  чисельність персоналу

 
    

2. Проектування  виробничо-управлінської  структури організації.

      Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто, за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто, особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.

    В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.

    Таким чином, структура управління включає  в себе всі цілі, розподілені між  різноманітними ланками, зв'язки між  якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті ,що вирішуються і задачами

    "Найкраща" структура - це та, яка найкращим  чином дозволяє організації ефективно  взаємодіяти із зовнішнім середовищем,  продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

    Структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.

    Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.

    Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:

- організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

- структура організації визначає права і обов'язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;

- структура,  прийнята в даній конкретній фірмі,  визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто,  стиль менеджменту і якість праці колективу.

    Структуризація  організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи .

     В теорії західного менеджменту можна  виділити три групи факторів що впливають  на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури.

     Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Власне вони визначають початковий вибір структури. Це — стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації.

    Третя група включає характеристики "влада  і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів”.

            Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох компонентів - складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури.

     Механістична  організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.