Розробка системи менеджменту в МПП ТзОВ „Продекологія”

Таблиця 2.4

Аналіз  системи виробництва

6. Інформаційні системи (ІС). На підприємстві слабка інформаційна система, відсутній зв’язок з Інтернетом, що на даний час є необхідним елементом повноцінної виробничої діяльності фірми. Погано використовуються програмні продукт 

2.2. Зовнішнє середовище: вплив та можливості.

    Макрооточення створює загальні умови діяльності організації і переважно немає  специфічного впливу на конкретну організацію, однак рівень впливу стану оточення на організації різний. Аналіз макрооточення  передбачає вивчення впливу таких компонент: демографічної, економічної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Характеристики компонент подані в таблиці 2.5

Таблиця 2.5

Характеристика  стану макрооточення

       Аналіз різних компонент макрооточення  слід вести не автономно, а системно, відстежуючи, як власні зміни конкретної компоненти, так її вплив на інші.

    Другою  складовою зовнішнього середовища є безпосереднє оточення, яке охоплює  ті його елементи, з якими організація  перебуває у прямому контакті. Особливе значення під час аналізу безпосереднього оточення організації має аналіз найближчих конкурентів і можливих їхніх дій.

        Таким чином, у зовнішньому середовищі постійно відбуваються процеси, які відкривають нові сприятливі умови для організації, або навпаки, створюючи додаткові труднощі.

       Можливості тиску з боку клієнтів. Покупці можуть вплинути на потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації, змушуючи знизити ціну чи вимагаючи більше послуг.

     Можливості тиску з боку постачальників. Здатність постачальників добиватися вигідних умов від клієнтів зумовлена тим, що вони мають можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість або обмежити обсяг товарів, які призначені для конкретного клієнта.

Таблиця 2.7

Аналіз  факторів зовнішнього середовища

Таблиця 2.8

Переваги  та недоліки діяльності МПП ТзОВ „Продекологія”

         Висновки: Проаналізовані фактори внутрішнього і зовнішнього середовища в тій чи іншій мірі напрям діяльності підприємства, успіх та ефективне функціонування на конкурентному ринку. Для організації продуктивної роботи та реалізації наміченої стратегії слід враховувати їх взаємозалежність, складність, рухомість і динамічність, невизначеність та багатогранність.  

3. Формування  функцій менеджменту  в МПП ТзОВ „Продекологія”
1. Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів.

    На  основі результатів дослідження  сильних і слабких сторін проекту  і відповідно до моделі наведеної  на рис. 3.1 визначається місія стратегія  загально-організаційні та оперативні цілі. 

Рис. 3.1 Модель процесу стратегічного планування

       Формування стратегії розвитку підприємства дозволяє визначити напрямок поведінки на ринку з врахуванням умов зовнішнього середовища, та вірогідного характеру їх зміни; оцінити конкурентоспроможність та стратегічні конкурентні переваги підприємства, сформулювати глобальну ціль його діяльності та цілі нею визначені; визначити ресурси, які необхідно залучити для досягнення поставлених цілей та забезпечити їх найбільш ефективне використання

       Так, наприклад, підприємство не є єдиним продавцем товарів та послуг. В ході своєї діяльності воно стає учасником конкурентної боротьби за споживача (покупця). Тому одним з важливих етапів є визначення стану конкуренції на ринку діяльності, позиції підприємства. Можливість виживання в умовах постійної конкурентної боротьби залежить від його конкурентоспроможності. Є одним з вагомих показників стану підприємства як господарської системи, який визначає перспективи його подальшого розвитку, можливості досягнення стратегічних цілей та завдань. Тому підтримування або підвищення конкурентоспроможності може розглядатись і як одна з функціональних стратегічних цілей (завдань) підприємства. Це передбачає ретельне дослідження напрямів:

• Різноманітність каналів розподілу;
• Широкий асортимент;
• Строк життя товарів, якість;
• Постачання;
• Коливання обсягів продажу;
• Коливання рівня цін;
• Характер позиції (домінуюча);
• Ризик.

       Найбільш поширена стратегія „Обмеженого зростання”, для якої характерне встановлення цілей від досягнутого. Коли підприємство в основному задоволене своїм становищем, прибуткове та ефективне. За умов спаду чи недостатньої долі ринку для підтримання необхідного рівня прибутковості слід застосувати стратегію концентрованого розвитку. Це подальший розвиток підприємства, за рахунок удосконалення діяльності в межах освоєного ринку функціонування (ринкової ніші).

      Одним з аспектів реалізації стратегії є управління за цілями: