Роль мотивации и стимулирования труда в управлении персоналом предприятия

Оценка  результатов труда – одна из функций  по управлению персоналом в магазине «Tom Farr», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

Оценка  персонала в магазине «Tom Farr» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация  кадров – своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в магазине «Tom Farr» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Результаты аттестации позволяют руководству магазине «Tom Farr» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной  оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

Все применяемые в магазине «Tom Farr» методы обучения можно разделить на два вида: внутреннее и внешнее обучение.

Рассмотрим, какие виды внутреннего обучения применяются  для обучения персонала.

Начальное обучение. В рамках процесса обучения персонала происходит “ориентация” персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны магазина «Tom Farr».

Введение в должность  нового сотрудника происходит под наблюдением  опытного наставника.

На этом этапе новый  сотрудник проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей наставника и указаний руководителя. Ежедневно руководитель дает задания новичку и ему же новый сотрудник отчитывается о проделанной работе. Начальное обучение сотрудник проходит на основе выполнения конкретных заданий руководителя. Наставник в процессе выполнения задания корректирует работу новичка и тем самым обучает его верно и качественно выполнять непосредственные обязанности. Таким образом, начальное обучение нового сотрудника затягивается до тех пор, пока сотрудник не сможет самостоятельно выполнять весь круг своих непосредственных обязанностей без подсказок и подробных разъяснений руководителя.

Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью  ступенями, семью шагами наставничества:

Шаг 1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).

Шаг 2. Показ (подробности, связанные  с рабочим местом, материалы, торговое оборудование, компьютеры и т. д.).

Шаг 3. Демонстрация (рабочий процесс  с объяснением).

Шаг 4.Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).

Шаг 5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).

Шаг 6. Тренировка (предоставление возможности  потренироваться со все уменьшающимся контролем).

Шаг 7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).

Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.

Начальное обучение в  период адаптации как правило  совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора, либо в отказе о заключении договора. Оценочный лист приведен в Приложении.

Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника “ценные указания”. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникать, из-за недостаточной квалификации некоторых руководителей.

Поручение выполнения особых специальных  задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие “ментор” или “воспитатель”. В этой роли обычно выступает опытнейший работник.

Из-за относительно высокой стоимости  внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих  специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне и сложностью выполнения производственных задач.

Один из самых популярных методов  обучения вне рабочего места —  это учеба в вузах, колледжах, других учебных заведениях. Формы  такого обучения различны. Это и  дневная форма обучения с отрывом  от производства, и вечерняя без отрыва от производства, и, наконец, заочная, когда слушатель два-три раза в год прибывает в учебное заведение для участия в установочных лекциях и защиты курсовых работ, сдачи зачетов и экзаменов. В настоящее время 5 сотрудников предприятия, обучаются в различных высших учебных заведениях по очно - заочной форме за счет собственных средств.

 Рассмотрим данные количестве  обученных за счет средств  предприятия за 2011 год по категориям управления.

Как видно из представленных выше данных, ежегодно обучение по направлению предприятия проходит не более 8% сотрудников. Из анализа обученных, можно сделать вывод о том, что в 2011 году проучено всего 28 сотрудников, из которых почти половина (13 человек) являются работниками управления.

 

Таблица 14 –Издержки на обучение различных категорий персонала магазина «Tom Farr» ИП Лукашенко А.А. за 2011 год

Категории персонала	Общая численность	Обучено, чел.	Затрачено, тыс. руб.	Издержки на одного обученного, тыс. руб.
Руководители высшего и среднего звена	10	7	238	34,1
Специалисты продаж	8	6	97,6	16,3
Итого:	18	13	335,6	50,4

 

При расширении предприятия, открытии новых офисов продаж возрастают требования к квалификации как руководящего состава, так и к менеджерам по продажам. Как следствие, возрастает количества обучаемых руководителей и специалистов. Рассмотрим динамику обучения работников магазина «Tom Farr» за 2008-2011 год (Таблица 15).

Таблица 15 - Количество обученных сотрудников магазина «Tom Farr» ИП Лукашенко А.А. в период с 2008 по 2011 год

Категории обученных  сотрудников	2008	2009	2010	2011
Руководители	3	4	7	7
Специалисты продаж	4	5	6	6
Всего обучено за год	7	9	13	13
Сумма, направленная на обучение, тыс  руб.	166,2	184,9	210,7	335,6

Рисунок 6 - Структура обучаемых сотрудников магазина «Tom Farr» ИП Лукашенко А.А.по уровням управления за период 2008-2011 года

 

Приведенные данные свидетельствуют, что за последние годы число обучаемых ежегодно увеличивалось, но следует заметить, не значительно. Из анализа затраченных средств, хорошо просматривается динамика : больший объем выделенных на обучение средств приходится на руководителей.

Как элемент развития персонала  используется ротация кадров, но она  ограничена замещением отсутствующих работников на период болезни или очередного отпуска. При этом хорошо организованная ротация кадров, как элемент карьерного развития является мотивирующим фактором в работе с персоналом.

В современных условиях хозяйствования. Когда быстро меняющиеся условия требует быстрого реагирования, а общение с потребителями требуют не только профессиональных знаний, но и навыков эффективного общения, постоянное обучение сотрудников необходимо. Система обучения в магазине «Tom Farr» не эффективна. Программа развития отсутствует.

Обучение производится хаотически, по срочной необходимости либо по присланным по почте рекламным объявлениям. Обучение не планируется, учет уже прошедших обучение, нигде не фиксируется.

Для того, чтобы понять, какова структура проанализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.

Подавляющее большинство  работников предприятия – женщины. Рассмотрим образовательный уровень персонала.

 

 

Рисунок 7 - Уровень образования работников магазина «Tom Farr» ИП Лукашенко А.А.

 

Оценка уровня образования  свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия ( Рисунок 8).

Рисунок 8 - Структура работников магазина «Tom Farr» ИП Лукашенко А.А. по возрасту

 

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 31 г до 40 лет ( 36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

Рассмотрим структуру  персонала по стажу работы на предприятии (рисунок 9).

Рисунок 9 - Структура персонала по стажу работы магазина «Tom Farr» ИП Лукашенко А.А.

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года, но менее 2 лет – 28%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года ( 24%). Очень низкий процент тех, кто работает в магазине «Tom Farr» с основания. Анализ показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в магазине «Tom Farr» менее года.

Анализ качественного  состава персонала показывает, что  большая часть работников не имеет  профильного образования и при  этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают обучение персонала жизненно необходимым.

Основным мотивационным фактором в магазине «Tom Farr» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов.

В магазине «Tom Farr» применяются только экономические методы стимулирования персонала:

• заработная плата сотрудника;
• практика премирования сотрудников за объем и качество выполняемой работы.

Размер оклада сотрудников  устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ. Кроме базового оклада, работники магазина «Tom Farr» имеют возможность получения премий, надбавок и выслуги за многолетнюю работу в компании.

Базовая ставка, устанавливаемая  работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

1. Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области, получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.
2. Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.
3. Образования: сотрудник, имеющему высшее образование устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования.
4. Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.

Премии выплачиваются  работникам за выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).

При невыполнении экономических  показателей учитываемых при  премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах.

Премиальные выплаты  производятся согласно “Положению о  заработной плате”. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.