Рекомендації щодо розробки маркетингових стратегій ТОВ «Аква –Люкс»

Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1,2,4 -- зона росту:

     1) квадрат 1 включає СГП, які  діють на дуже перспективному  ринку і мають на ньому сильні  конкурентні позиції;

     2) квадрат 4 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості;

     3)  квадрат 2 включає середні  за конкурентним станом СГП,  які діють на привабливому  ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Друга стратегічна зона (зона вибікового розвитку) охоплює квад-рати 3, 5, 7:

     1)  квадрат 7 включає СГП великої  конкурентоспроможності, які діють  на малопривабливому ринку;

     2)  квадрат 5 включає середні  за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи підприємства;

     3) квадрат 3 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високопривабливому ринку збуту.

Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія  вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей  переходу цих СГП до першої зони.

Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 6, 8, 9:

     1) квадрат 8 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на непривабливому ринку збуту,

     2) квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньої привабливості,

     3) квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на непривабливому ринку збуту.

Для третьої  зони рекомендується стратегія збору  врожаю -- після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх ліквідації.

     Стратегії, рекомендовані для окремих квадратів, можуть бути сформульовані наступним чином:

     1. збереження і укріплення позицій на ринку шляхом:

інвестування  для забезпечення росту з максимально  можливою швидкістю;

концентрації  зусиль з підтримки сильних сторін бізнесу.

     2. Інвестування в боротьбу за  лідерство; вибіркове інвестування  в сильні сторони діяльності; укріплення найбільш вразливих  сторін діяльності;

     3. Забезпечення вибіркового росту шляхом:

1. Спеціалізації на основі сильних сторін діяльності;
2. Пошук шляхів подолання слабких сторін діяльності;
3. Уход з ринку, якщо відсутні вказівки про прийнятний ріст об”єму продаж.

     4. Значне інвестування в найбільш  привабливі ринкові сегменти; підтримання  спроможності протидіяти конкурентам;  забезпечення високої прибутковості  шляхом підвищення продуктивності.

     5. Захист існуючих програм ринкової  діяльності; концентрація інвестицій  в сегменти, де прибутковість  є високою, а ризик відносно  низьким.

     6. Обмежене розширення діяльності, чи “збір врожаю”, забезпечується  за рахунок пошуку шляхів розширення  діяльності, не пов”язаної з високим  ризиком, при цьому слід мінімізувати  інвестиції і раціоналізувати  всі виробничо-збутові операції.

     7. Збереження позиції і перефокусування  діяльності шляхом :

1. Перенесення акценту на зароблення поточних грошей;
2. Концентрації на привабливих сегментах;
3. Захисту сильних сторін діяльності.

     8. Головний акцент на зароблення грошей шляхом:

1. Захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах;
2. модернізації продуктової лінії;
3. Мінімізації інвестицій.

     9. Уход з ринку. При цьому необхідно:

1. Вчасно розпродати товари за вигідною ціною;
2. Різко знизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.

Таблиця 1.3.

Характеристика  і маркетингові альтернативи стратегічних зон  за матрицею "Мак Кінсі"

Більш детальні стратегічні рекомендації щодо кожного квадрата матриці "Дженерал Електрик" представлені в таблиці 1.4.

Таблиця 1.4.

Види  маркетингових стратегій  за матрицею "Мак Кінсі"

Переваги  матриці "Мак Кінсі -- Дженерал Електрик":

1. порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;
2. дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;
3. пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;
4. вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Недоліки  матриці Мак Кінсі:

1. визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;
2. побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);
3. іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 3,5,7 квадрати).

Згідно  з результатами програми впливу ринкової стратегії на прибуток (PIMS) на прибуток найбільше впливають:

1. частка ринку відносно трьох головних конкурентів;
2. додана компанією вартість;
3. розвиток галузі;
4. рівень інновацій або диференціація та вертикальна інтеграція (володіння каналами збуту продукції).[40, с.69]

Дані  РІМS свідчать про те, що більш висока частка ринку поліпшує надходження грошей. Це висновок схожий на результати матриці "Бостонської консалтингової групи".

     Згідно з моделлю Портера, залежність між часткою ринку та прибутковістю має "U - образну форму".

     Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху на ньому, якщо матиме чітко визначену стратегію, концентруючи свої зусилля на одній "ніші", навіть якщо її загальна частка на ринку незначна. До речі, цей висновок відрізняє модель Портера від висновків РІМS та матриці "Бостонської консалтингової групи".

Принципово  можна виділити дві групи маркетингових  стратегій, що доповнюють одна одну: стратегії  по відношенню до продукту та стратегії по відношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіанти стратегій. Розглянемо їх.

     Стратегії по відношенню до продукту - це стратегії, що забезпечують успішний збут продукції на ринку:

1. стратегія низьких витрат;
2. стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).

     Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і розробляє для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і здійснити більш глибоке проникнення на кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також на зростанні повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.

Подібна стратегія націлена на великий сегмент  і передбачає значні витрати та наявність  багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних  ринкових сегментів. Кожна група  споживачів розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльність до торговельної марки. [36, с.100]

     Перший фактор диференціації продукту - забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісні характеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перевагами (зручність, відповідність технічним стандартам і т.п.), а також експлуатаційними характеристиками.

     Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це - показники продук-тивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та інші.

     Третій фактор стратегії диференціації - технічне лідерство фірми на ринку завдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва даного виду продукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних характеристик продукції. Саме лідерство в технології є вирішальним фактором комерційного успіху американських та японських фірм .

     Четвертий фактор стратегії диференціації - збут продукції в комплексі із супутніми послугами.

     Стратегія низьких витрат - політика  фірми, що забезпечує конкурентоздатність,  завдяки дешевшому виробництву  та збуту продукції. Тут так само, як і у попередньому варіанті стратегії, слід визначити методи реалізації стратегії низьких витрат