Разрешение споров

     6. Решение проблемы. Руководителю  необходимо найти наилучший вариант  решения конкретной проблемы, рассмотреть  все точки зрения, понять причины  конфликта и найти решение,  приемлемое для всех сторон  конфликта.

     По  результатам исследования взаимоотношений  сотрудников в ТД "Сосневский" следует рекомендовать следующее. Для поддержания корпоративной культуры на предприятии можно использовать несколько способов. Дать работникам почувствовать себя частью единой команды. Для этого выделяются следующие мероприятия:

1. подарки работникам ко дню рождения и основным праздникам;
2. забота о детях сотрудников: бесплатные детские утренники, сладкие новогодние подарки;
3. предоставление сотрудникам помещения корпоративного ресторана для празднования свадеб, юбилеев и пр.;

     Для достижения наилучших результатов  в строительной компании можно использовать оригинальный способ мотивации эффективного производственного поведения –  приглашение на корпоративные праздники не всех сотрудников предприятия, а только лучших, которые определяются по результатам оценки или аттестации. Это "сильный" ход, позволяющий сделать корпоративные мероприятия желанным призом и поддерживающий интерес к подобным празднованиям. Можно использовать как метод управления конфликтом систему вознаграждения, чего и делает руководитель компании, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства [31, c. 218]. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

     Действительно, наиболее значимыми мотивами труда  для работника, как правило, являются материальные — к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий. При этом потребности сотрудников обязательно должны соотноситься с имеющимися у организации ресурсами. Не имея возможности поднимать уровень заработной платы, руководитель может мотивировать сотрудника удобным режимом труда, что вполне может компенсировать сотруднику некоторые недостатки материального стимулирования и отвечать его насущным потребностям даже больше, чем сами деньги. Знание предпочтений работников позволяет целенаправленно управлять процессом профессиональной адаптации специалистов, прогнозировать профессиональную направленность поведения и рационально распоряжаться человеческими ресурсами.

     Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешным или опасаясь мести. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.

     В связи с этим можно рекомендовать  руководству ТД "Сосневский" стимулировать  развитие неформальных отношений между  членами команды:

1. всем коллективом отмечать праздники (особенно имеющие отношение к деятельности предприятия: годовщины, получение сотрудниками призов на каких-либо профессиональных выставках и конкурсах);
2. регулярно применять методы коллективного обсуждения проблем, в ходе которых сотрудники высказывали бы свое мнение и вырабатывали групповые решения (привыкая высказывать свое мнение, защищать свою точку зрения, искать компромиссные решения во время дискуссий, люди станут более открытыми и в неформальных отношениях).

     Вышеперечисленные меры помогут сформировать корпоративный  дух в коллективе и улучшат микроклимат.

     Рядовых работников не стоит оставлять без  внимания. Для некоторых сотрудников  имеет смысл устраивать тренинги, недостатка в которых на рынке  не ощущается. Также хороший эффект даёт организация соревнований между  сотрудниками с публичным награждением победителей.

     Огромную  роль в разрешении конфликтов, конечно  же, играют лидеры, как формальные, так  и неформальные, пользующиеся авторитетом  у своих сослуживцев. Лидеры коллектива ТД "Сосневский" придерживаются демократического стиля руководства, а это значит, что здесь компромиссные решения находятся быстрее и охотнее, ведь демократы – это люди, которые рассматривают все разумные и неразумные доводы, предлагают обсуждать все спорные вопросы, высказывают идеи, которые помогают оппонентам решать споры без ущерба для какой-либо стороны. Имея нормальную самооценку, такие люди обычно не застревают в конфликтах и не живут ими.

     Отметим, что взаимодействие с неформальным лидером может оказаться полезным директору при решении проблем  мотивации коллектива. Лидер может помочь директору найти подход к группе и индивидуально к каждому ее члену, организовать их работу, зная, какие стимулы являются наиболее действенными в данной группе. При предотвращении конфликтов внутри группы и, особенно при разрешении конфликтов между группой и руководством компании именно неформальный лидер обычно является представителем коллектива и защищает интересы своих сотрудников.

     Неформальный  лидер, как правило, лучше знает  своих коллег, чем официальный  руководитель, поэтому его советы будут полезны при распределении заданий между сотрудниками команды и при формировании рабочих групп.

     Правильно сформированные группы и подразделения  будут работать намного эффективнее, поскольку будут состоять из людей, готовых работать вместе и принимающих друг друга как делового партнера. Следовательно, будут предотвращены конфликты, которые могли бы возникнуть внутри нерационально сформированных рабочих групп.

     Лидер поможет выделить людей, которые  эффективнее работают в одиночку, и тех, кто предпочитает работу в команде; руководитель, взаимодействуя с лидером, может выявить людей, которые способны работать творчески, и тех, кому предпочтительнее давать четкие инструкции.

     Конфликты, происходящие в организации должны "заставлять" руководителя постоянно  совершенствовать систему управления организации. Чтобы избежать не нужных конфликтных ситуаций, надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений, эффективна такая организационная структура, при которой руководителю подчинено не более трех-четырех подразделений, а низовые организации насчитывают не более семи - восьми человек. Тогда основной закон учреждения гласит: сотрудник должен непосредственно подчинятся только стоящему на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.

     Руководителю  следует помнить, что прекращение  конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. В таких  случаях через определенное время  конфликт может разгореться с  новой силой. Поэтому следует  сформулировать проблему, которая породила причины конфликта, а это сделать нелегко. Для руководителя чрезвычайно важно в состоянии справляться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения [37, c. 95].

     У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя  вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и  вывести конфликтную ситуацию к  оптимальному разрешению. Определяя  поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что ни один из способов разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

     Следует помнить, что гнев, нервозность, оскорбительный тон общения мешают разрешению конфликта, затягивают, а иногда и делают невозможным  процесс его урегулирования.

     Бывает  так, что проблема представляется серьезной, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже. Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на "свою" проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет, глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными "мелочами", неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, то к этому надо относиться как к проблеме.

     Цель  любого подобного разговора - оказание помощи для развития "самопомощи". Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на поддержку руководителя, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае директору нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Этот сотрудник уже не сможет даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это "что-то" решено шефом [34, c. 108]. Так сотрудник ничему не научится, и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. 

     3.2 Рекомендации по совершенствованию  разрешения трудовых конфликтов 

     В целом, система мероприятий по совершенствованию  конфликтов в ТД "Сосневский", имела положительный характер, если бы сводилась к установлению и  устранению основных причин конфликтов, а так же проведению психологических семинаров и тренингов.

     При улаживании конфликтов и решении  проблем общение играет важную роль, но нередко его эффективность  страдает из-за гнева участников, в  данном случае, руководителя, отсутствия ясности или из-за нежелания перейти от слов к поступкам. Чтобы эффективно общаться, нужно уметь слушать. Нельзя достучаться до оппонента, если не слышать и не понимать его. Поэтому умение активно слушать становится ключевым элементом в процессе общения, и для благоприятного разрешения конфликтной ситуации.

     Основная  задача руководителя, в урегулировании любого конфликта, во-первых, состоит  в том, чтобы по возможности придать  ему функционально-положительный  характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от негативных последствий  противостояния или острого противоборства. Такой результат достижим, если участники трудового конфликта проявят честный и доброжелательный подход к улаживанию своих разногласий, общую в этом заинтересованность, если они приложат совместные усилия к поиску положительного решения на основе консенсуса, т.е. устойчивого, стабильного согласия всех сторон.

     При консенсусе вовсе не обязательно, чтобы  общее согласие было единогласием —  полным совпадением позиций всех участников процесса урегулирования конфликта. Достаточно того, чтобы отсутствовало возражение кого-либо из оппонентов, ибо консенсус несовместим с отрицательной позицией хотя бы одной из сторон, участвующих в конфликте. Конечно, тот или иной вариант согласия зависит от природы и типа конфликта, характера поведения его субъектов, а также от того, кто и как управляет конфликтом.

     Во-вторых, возможен двоякий исход конкретного  конфликта — его полное или  частичное разрешение. В первом случае достигается исчерпывающее устранение причин, вызвавших конфликтную ситуацию, а при втором варианте происходит поверхностное ослабление разногласий, которые со временем могут вновь обнаружить себя.

     При полном разрешении трудовой конфликт прекращается как на объективном, так  и на субъективном уровнях. Конфликтная  ситуация претерпевает кардинальные изменения, ее отражение в сознании оппонентов означает трансформацию, превращение "образа противника" в "образ партнера", а психологическая установка на борьбу, противодействие сменяется ориентацией на примирение, согласие, партнерское сотрудничество.

     Частичное же разрешение не искореняет причины  конфликта. Оно, как правило, выражает только внешнее изменение конфликтного поведения при сохранении внутреннего  побуждения к продолжению противоборства. Сдерживающими факторами выступают  либо волевые, идущие от разума аргументы, либо санкция сторонней силы, воздействующей на участников конфликта. Предпринимаемые руководителем меры направляются на то, чтобы убедить или заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, исключить чье-либо поражение, указать на средства, способствующие взаимопониманию.

     В-третьих, отдельное лицо или социальная группа, соотнося интересы конфликтующих сторон и параметры их поведения, выбирают приоритетный для себя способ разрешения конфликта, наиболее доступный и приемлемый в данных условиях. Необходимо понимание того, что не всякий стиль, следовательно, и способ подходят к конкретной ситуации. Каждый из способов эффективен лишь при разрешении определенного типа трудовых конфликтов.

     Прежде  всего, были рассмотрены основные методы своевременной диагностики и методы, применяемые руководителем ТД "Сосневский" по осуществлению прогнозирования трудовых конфликтов в данной организации. Так же были предложены методы для решения и недопущения трудовых конфликтов. Было рекомендовано директору компании стимулировать развитие неформальных отношений между членами организации.