Разрешение споров

     Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Тщательно анализируя сложившуюся ситуацию, руководитель поступает таким образом, чтобы как можно сильнее сгладить все острые углы, при которых не пострадали бы интересы организации, имидж руководства и личные взаимоотношения. Не всегда это получается, хотя и случается крайне редко, иногда сгоряча, или, не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

     Отношения в трудовом коллективе складываются, как правило, при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

     Также используют принцип ясности и  доброжелательности. Это позволяет  избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также  нейтрализовать или смягчить обстановку.

     Сотрудники  ТД "Сосневский" учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

     Сотрудники  уменьшают негативные эмоции противоположной  стороны следующими приемами:

     - готовностью идти на сближение  позиций;

     - положительная оценка действий другой стороны;

     - критичное отношение к самому  себе и уравновешивание поведения.

     После этого выбирается оптимальная стратегия  разрешения конфликтной ситуации.

     Как показал первичный анализ по управлению трудовыми конфликтами в ТД "Сосневский", директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. Но данное поведение не означает, что руководитель идет на поводу у подчиненных и старается под них подстроится. Речь идет, прежде всего, о взаимоотношениях между подчиненными. Директор склоняет сотрудников к принятию необходимой точки зрения не простым приказом сверху, а грамотным разъяснением, с использованием того рационального, что предлагает нижестоящий сотрудник.

     На  первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе не в полной мере отслеживается вертикаль власти между руководством и подчиненными. Связано это с тем, что большая часть руководящего состава связана дружескими отношениями, не способствующим более жестким и конкретным отношениям. Директор чувствует возникшую напряженность, старается путем более четкого разделения обязанностей и круга ответственности обеспечить качество управления в организации.

     Рассмотрение  наличия конфликтов в организации, их позитивных и негативных последствий еще не означает полного раскрытия вопроса, связанного с трудовыми конфликтами.

     Поскольку принятие решений руководителем  предполагает глубокие знания, полное, достоверное представление о  состоянии объекта, понимание последствий принимаемых решений и отдаваемых распоряжений, административно-управленческие методы имеют свое функциональное назначение. Они не противоречат экономическим и другим методам управления, дополняют их, так как любое административное решение выступает комплексным проявлением практического использования закономерностей развития объекта управления в сочетании с умением руководителя пользоваться предоставляемыми полномочиями.

     Таким образом, на примере коллектива ТД "Сосневский" мы попытались проанализировать основные конфликтные ситуации, возникающие в торговой компании. В данной организации чаще всего имеют место организационные (производственные), бытовые и внутриличностные конфликты. Внутриличностные конфликты это столкновение человеческих желаний, равных по силе, но противоположенных по интересам или потребностям [19, c. 288]. На основе тестирования, проведённого в коллективе, мы смогли установить, что психологический климат благоприятный, люди работают с удовольствием, слаженно. Оптимизация конфликтов в данной ситуации основывалась на укреплении корпоративного духа у членов строительной компании, мотивации эффективного производственного поведения. 

      ГЛАВА 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ТД "СОСНЕВСКИЙ" 

     3.1 Рекомендации по предотвращению  трудовых конфликтов в ТД "Сосневский" 

     Все виды конфликтов, возникающие в различных  системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе  отношений, конфликт затрагивает и  другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую "копилку" свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели: 

      (1) 

     где: К — коэффициент социальной напряженности;

     х1 — фактор экономического кризиса (процент  неудовлетворенности); х2 – фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности);

     х — другие факторы;

     n — количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

     Исследователи выявили следующее состояние  отношений: неудовлетворенность не превышает 20% — удовлетворенное состояние отношений; неудовлетворенность находится от 20 до 40% — неустойчивое состояние отношений; от 40 до 70% — предкризисное состояние отношений; от 70 до 100% — кризисное состояние отношений [26, c. 67].

     Безусловно, нет универсальных способов преодоления  конфликта. Для его "решения" единственно  возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта  и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю.

     Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.

     Отсутствие  конфликтов в организации в определенной мере может служить показателем  существующих там соглашательства  и безучастности, формализма в принятии решений. Конфликт - это следствие нарушенного консенсуса, а консенсус — это результат улаженного конфликта, таким образом, ни тот, ни другой не могут существовать изолированно. 

     Поэтому задача руководителя состоит не только в предотвращении конфликта, а в управлении им, т. е. в его урегулировании и разрешении причин конфликта. Целью управления конфликтом является минимизация неизбежных экономических, социальных и нравственных потерь и максимизация такого же рода приобретений. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, то есть инцидента – и конфликт может начаться [18, c. 78].

     Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

     Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

     Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

     Более того, эти знания руководителю необходимы не только для своей деятельности, но и для формирования требований к специалистам других подразделений.

     Так, например, целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации "Кодекса поведения в конфликте". В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры. Вместе с тем корпоративная культура, ее уровень, как показывает опыт, служит базисом эффективного управления в строительных организациях.

     Для руководителя полезно знать, какие  черты характера и особенности  поведения человека характерны для  конфликтной личности. К таким  качествам могут быть отнесены:

1. неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;
2. стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
3. консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
4. излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
5. определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

     Следующие предложенные мероприятия окажут благоприятное  влияние на обстановку в трудовом коллективе ТД "Сосневский" и снизит число конфликтов. В идеале считается, что руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его.

     Особенную опасность таят в себе скрытые  конфликты. Они могут развиться  в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива. Скрытый конфликт основан не столько на конфликте действий и противодействий, сколько на несовместимости в одной системе взаимоотношений, несовместимости чувств, решений и ценностей. Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить друг друга, навязая свою волю, и используют факторы неожиданности или неизвестности.

     Первый  шаг в управлении конфликтом состоит  в понимании его источников. Руководителю следует выяснить, это простой  спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости.

     После определения причин возникновения  конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

     У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя  вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и  вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению [44, c. 145].

     Если  в процессе анализа конфликта  руководитель не может разобраться  в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц, экспертов, психологов, мнение которых, часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя.

     Методы  для решения и недопущения  трудовых конфликтов в данной организации:

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.
2. Уклонение от конфликта, то есть руководителю необходимо избегать таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.
3. Сглаживание. Руководителю нужно показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он должен обращаться к солидарности, сплоченности, стремиться погасить конфликт.
4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.
5. Предупреждение конфликта – совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т.д.