Разрешение споров

     Создание  хорошего психологического климата в коллективе является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников.

     Эффективная совместная деятельность ТД "Сосневский", как это видно из полученной оценки психологического климата, свидетельствует  о наличии в трудовом коллективе таких качеств как сработанность, совместимость и нормальный характер межличностных отношений. Работники данного предприятия вполне довольны заработной платой и графиком работы, что встречается очень редко. Однако им не хватает удовлетворённости в своей работе.

     Конфликты, имеющие место в коллективе ТД "Сосневский" характерны практически  для всех торговых компаний. Среди  них следует назвать следующие:

1. организационные (производственные);
2. внутриличностные
3. бытовые.

     Самой актуальной, и наиболее часто встречающейся является первая группа конфликтов - это организационные (производственные) конфликты. По словам исследователя В.Р. Веснина, под организационным конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов [20, c. 144], главная функция которых – качественное выполнение работы, совершенствование производства. Как правило, конфликты такого рода разрешаются, как говорят, в "рабочем порядке", т.е. в результате краткосрочного обсуждения возникшей проблемы и оперативного внесения изменений.

     Так же было проведено тестирование по выявлению "проблемных зон" в коллективе ТД "Сосневский", которое дало нам следующие результаты (Приложение Е).

     По  результатам анкетирования уже  выявилось несколько "проблемных зон", над которыми следует хорошо поработать. Работники данного предприятия  вполне довольны заработной платой и  графиком работы, что встречается  очень редко. Однако им не хватает удовлетворённости в своей работе. Проблема корпоративной культуры сегодня актуальна, прежде всего, для крупных российских компаний. Там, где даже десять человек не в состоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, помимо должностных инструкций нужны чётко формализованные моральные и ценностные устои, необходимые для успешной деятельности предприятия.

     Так же был проведён анонимный опрос  сотрудников ТД "Сосневский": 

     Таблица 6 – Перемены в ТД "Сосневский"

Какие перемены, за последнее время, Вы отмечаете в нашем коллективе?	Да (%)
1.улучшилась  психологическая обстановка	65
2.увеличилась  зарплата	70
3.больше  внимания стало уделяться досугу	50
4.улучшилась  организация труда	70
5.мне  хочется работать	80
6.не  произошло никаких перемен	5
7.все  меняется только в худшую сторону	5
8.другое	10
9.затрудняюсь  ответить	0

     Данные  свидетельствуют о благополучных  тенденциях: обстановка для 2/3 коллектива улучшается, большинство трудится с  настроением, хотя есть такие работники, которые не вполне удовлетворены своей работой.

     Существуют  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией [38, c. 204]. В ТД "Сосневский" в некоторых случаях применяются следующие методы:

1. Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления — руководитель разъясняет, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь упоминаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
2. Структура системы вознаграждений. Руководитель использует вознаграждения как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.
3. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: "Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня". В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

     2.3 Анализ управления трудовыми  конфликтами 

     Заблаговременное  обнаружение конфликтных противоречий, развитие которых может привести к трудовым конфликтам, обеспечивается прогнозированием, то есть обоснованным предположением об их возможном будущем возникновении или развитии.

     Деятельность  по предупреждению конфликтов может  осуществлять сам руководитель организации. Она может вестись по четырем  основным направлениям:

     1. Создание объективных условий,  препятствующих возникновению и  деструктивному развитию предконфликтных ситуаций; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в российском обществе. К объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов относится справедливое и гласное распределение существующих благ. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если материальные блага распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных благ, заметно сократились бы.

     2. Разработка правовых и других  нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации социального взаимодействия и типичные предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом.

     3. Успокаивающая материальная среда,  окружающая человека. К факторам  материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести: удобную планировку рабочих помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других показателей, окраску помещений в спокойные тона, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов.

     4. Создание благоприятного морального  климата, единства в достижении  поставленных целей.

     Существует  еще ряд объективных условий, влияющих на возникновение конфликтов между людьми. В конечном итоге на состояние организма и психику человека влияет вся материальная среда, с которой он взаимодействует. Следовательно, она опосредованно влияет и на его конфликтность.

     Бывает, руководитель компании затрудняется определить материальные, временные и другие затраты на достижение цели, или не имеет возможность обеспечить деятельность, полностью перекладывая решение этой проблемы на исполнителя, целесообразнее было бы оценивать не только то, что не сделано, а то, что сделано. Такой способ по сравнению со всеми остальными в наименьшей степени подвержен влиянию субъективных факторов, он учитывает возможную позицию подчиненного, менее конфликтен.

     Основные  меры, применяемые руководителем  ТД "Сосневский" по осуществлению результативного прогнозирования трудовых конфликтов следующие:

1. руководитель анализирует ранние симптомы скрытого конфликта, при этом ограничивает отношения, избирает официальную форму общения;
2. работает с лидерами в подразделениях;
3. анализирует общественное мнение;
4. изучает индивидуально-психологические особенности сотрудников и др.

     Использование данных мер позволяет предположить о возникновении в будущем  трудового конфликта, а значит, и  получает необходимую информацию о  нем.

     Исходным  моментом эффективного обращения с трудовыми конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Важными аспектами диагноза конфликта являются: причины (источники) конфликта, природа и стороны конфликта, отношение сторон к конфликту, формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон.

     Руководитель  компании использует следующие методы своевременной диагностики:

1. регулярное и деловое общение с сотрудниками;
2. принятие управленческого решения, способного устранить причину конфликта;
3. склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам и др.

     Каждый  современный руководитель должен знать  состояние и перспективы развития своей организации, методы и средства работы с персоналом, финансовое, налоговое  и трудовое законодательство. Должен уметь выявлять и анализировать проблемы, определять степень их значимости, прогнозировать последствия принимаемых решений, брать при этом на себя ответственность. Должен иметь представление о финансовом состоянии своих конкурентов, перспективах развития рынка, научно-технических процессах и новых технологиях. Должен владеть современными методами работы с коллективом, методами отбора, оценки и расстановки персонала.

     Одним из надежных способов предупреждения конфликтов является учет совместимости характеров при наборе персонала и расстановке кадров. В первую очередь, это касается подбора заместителей и помощников, т. к. конфликты между ними и руководителем быстро переносятся на весь коллектив: каждая из сторон "вербует" себе союзников в той или иной группе. Казалось бы, всем ясно, что у вспыльчивого руководителя должны быть спокойные, уравновешенные заместители, у рационального – эмоциональные, увлекающиеся помощники и т. п. Но часто случается, что начальник подбирает себе окружение, состоящее из людей, похожих на него, от чего впоследствии страдает бизнес организации.

     Другая  типичная ошибка руководителей –  назначение на позиции заместителей людей покладистых, не отличающихся особыми деловыми качествами, кроме  исполнительности. Дальновидные управленцы, наоборот, стараются подобрать лояльных, но очень способных людей – с такими легче и плодотворнее работается.

     Хорошо, когда официальный руководитель является и лидером коллектива. Но деятельность работников не укладывается только в рамки утвержденных должностей – существует неформальная структура, которая основана на личных отношениях, симпатиях и антипатиях. Наряду с официальным руководством в компании может быть один или несколько неформальных лидеров из среды исполнителей, не имеющих официальных прав и ответственности. Они пользуются у людей авторитетом в силу личных черт характера, способны объединить их вокруг себя и возглавить достижение какой-либо общей цели.

     В процессе деятельности ТД "Сосневский" ежедневно возникает определенное количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

     Охарактеризуем  персонал организации по поведению  в конфликтных ситуациях и выходу из них.

     Директор  предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым  условиям по предотвращению конфликтных  ситуаций. Это происходит следующим  образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению  и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, с ним проводится разъяснительная беседа, в ходе которой конкретно указываются все недостатки и промахи в работе, работник наказывается материально. В дальнейшем, если ситуация не меняется в сторону улучшения, то данного сотрудника увольняют.