Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

В тех отраслях, где  большие объемы производства позволяют  значительно снизить издержки на единицу продукции и создать  для фирм с большой долей рынка преимущество по издержкам, фирмам с меньшей долей рынка остаются два выхода: попытаться увеличить свою долю рынка (и достигнуть паритета по издержкам с более крупными конкурентами) или уйти из бизнеса (постепенно или быстро).

Основная цель оборонительной стратегии – защита конкурентного преимущества и укрепление позиций компаний.

Назначение оборонительной стратегии – снизить риск атаки  со стороны конкурентов, выдержать  атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии – перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.

В первом случае весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, компания разрабатывает альтернативные технологии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен. Можно улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности компании, – это даст преимущество над соперниками, пытающимися использовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт. Повышению приверженности потребителей способствует увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, ускорение доставки запчастей, предоставление скидок или бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности торговой марке, оповещение о намерении снизить цены, предложение новой модели товара. Можно на официальном уровне потребовать проверки качества и безопасности продукции конкурентов – это излюбленная тактика фармацевтических компаний, стремящихся замедлить распространение на рынке новых видов лекарств. Можно предоставлять дилерам и дистрибьюторам дополнительные скидки за большой объем заказов или лучшие условия оплаты, чтобы удержать их от попыток заключения договоров с другими поставщиками. Если компания добьется эксклюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы. Эти и другие действия не только укрепляют конкурентные позиции компании, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся мишени».

Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая  оборонительная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение  ситуации в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной.

 

5.3 Стратегия внутреннего развития

 

Стратегия внутреннего  развития - это стратегии, направленные на развитие отдельных, стратегически важных составляющих стратегического потенциала.

Согласно анализа внутренней среды рекомендации по развитию каждой составляющей стратегического потенциала можно изложить следующим образом:

1. В соответствии с выбранной стратегией оптимальных издержек дополнительные инвестиции на техническое перевооружение не целесообразны.

2. Имеется значительное  технологическое превосходство,  поэтому допускаются отчисления  на разработки ниже, чем у конкурентов.

3. Необходима реструктуризация, оптимизация организационной структуры и сокращение персонала АУП.

4. Уровень квалификации сотрудников – удовлетворительный. Исключить из затрат образовательную программу для персонала.

5. Рассмотреть возможность  участия в выставочно-ярмарочных  мероприятиях с целью установления  новых связей. Нарабатывать положительный опыт.

6. Необходимо дополнительное  финансирование бизнеса за свой  счет, учитывая стадию развертывания,  возможно потребуется финансирование  со стороны корпорации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?

В условиях рыночной экономики  предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней  среды, ассортимент продукции и  услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана развития предприятия.

Разработка стратегии  должна основываться на глубоком понимании  рынка, оценке позиции предприятия  на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Нами была разработана стратегия развития корпорации с учетом предоставленных данных. Было определено, что корпорация имеет сбалансированный бизнес-портфель с преобладанием бизнесов на стабильных стадиях, были предложены меры по достижению более сбалансированного состояния. В рамках стратегического корпоративного плана была разработана также стратегия развития анализируемого в начале проекта бизнеса, направленная на получение максимальной прибыли в краткосрочной перспективе.

Можно сделать вывод, что цели и задачи данного курсового проекта выполнены успешно, разработка стратегии организационного развития строительного предприятия осуществлена.

 

 

 

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.:1997. – 175 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: «Гардарика», 1998. – 296 с.

3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. – М.:изд-во “Финпресс”, 1998. – 192 с.

4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: РДЛ, 1998. – 768 с.

5. Маркова В.Д. и др. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: “Инфра-М”, 1999. – 488 с.

6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб. «Питер», 2000.

7. Портер М. Конкуренция. СПб.:Питер, 2002.

8. Саати Т. Принятие решений.Метод анализа иерархий . — М.:Радио и связь, 1993

9. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем. — М.:Радио и связь, 1991

10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.