Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

 

 

Окончание таблицы 11

Составляющая потенциала	Состояние,абсолютная оценка (приводятся показатели по заданию)	Оценка относительно конкурентов	Выводы(оценка показателей)	Рекомендации
4.Кадровая	– Уровень квалификации сотрудников - удовлетворительный	аналогично конкурентам	Не достаточный уровень  квалификации персонала для строительства жилья высокого класса	6. Необходимо дополнительное  финансирование бизнеса за свой  счет, учитывая стадию развертывания,  возможно потребуется финансирование  со стороны корпорации.
	– Уровень специализации рабочих мест - широкая	широкая
5.Информационная	– Наличие связей в деловых кругах, репутация - отсутствуют или незначительны	отсутствуют или незначительны	В условиях напряженной  конкуренции наличие связей и  хорошей репутации может привлечь новых покупателей
6.Финансовая	– Уровень финансовой устойчивости фирмы неустойчивое положение	неустойчивое положение	тип устойчивости и – абсолютная на стадии развертывания

 

 

2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения

 

Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются факторы отражающие конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка.

 

Таблица 12

Матрица попарного сравнения (определение весовых коэффициентов  факторов)

 

	Уровень рентабельности	Доля бизнеса на рынке	Степень загруженности  производственных мощностей	Качество продукции	средняя геометрическая парных оценок	Нормализованный вес фактора	𝝀
Уровень рентабельности	1	3	6	8	3,464	0,548	0,891
Доля бизнеса на рынке	1/3	1	5	8,00	1,911	0,302	1,308
Степень загруженности  производственных мощностей	1/6	1/5	1	9,00	0,740	0,117	1,418
Качество продукции	1/8	1/8	1/9	1	0,204	0,032	0,840
Итого	1,625	4,33	12,11	26	6,319	1,000	4,457

 

max=4,457          ИС=0,152   (индекс согласованности в пределах нормы)   ОС= 0,164<0,10

 

 

 

 

 

Таблица 13

Расчет оценки привлекательности бизнеса

Фактор	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
Напряженность конкуренции	Соотношение числа конкурентов  и сегментов = 2,6 конкуренция напряженная	3	0,548	2,649
Характеристика конкуренции	ценовая, прямая конкуренция	2	0,302
Потенциал спроса	Соотношение потенциала спроса и прогноза спроса = 4,57	4	0,117
Уровень рентабельности	7%-значительно ниже  среднерегиональной (20%)	1	0,032

 

 

Комплексная оценка бизнеса  находится в пределах от 2,5 до 3,5, что говорит об умеренной, средняя привлекательности бизнеса.

 

3.  SWOT- анализ

 

SWOT – анализ, т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей  (O) и угроз (T) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития. Приведем SWOT-анализ в таблице  14.

 

Таблица 14

SWOT-анализа

Внешняя среда       Внутренняя  среда	O   Возможности 1. Рынок находится на стадии развертывания; 2. Существенные технологические изменения в отрасли; 3. Рост реальных доходов населения	T   Угрозы 1. Усиление конкуренции; 2. Монопольная власть поставщиков основных материалов; Высокая загруженность производственных мощностей; Низкая рентабельность отрасли; Низкая доля субподряда.
S сильные стороны 1. Фирма по доле находится на вторых ролях; 2. Высокий уровень развития технологии и достаточное состояние машинного парка; 3. Широкая специализация рабочих 4. Расширение дифференциации числа сегментов.	SO Широкая специализация  рабочих позволит фирме продолжать осваивать новые сегменты рынка.	ST Высокий уровень развития технологий позволит фирме сохранить свои позиции на вторых ролях, повысит уровень рентабельности продукции без дополнительных затрат на машинное перевооружение.
W слабые стороны 1. Низкая рентабельность; 2 Недостаточное качество продукции; 3. Слабая загруженность производственных мощностей 4. Неустойчивое финансовое положение. 5. Не достаточно гибкая организационно-управленческая структура; 6. Незначительные связи в деловых кругах.	WO На стадии развертывания  бизнеса не оптимизированная орг.структура, слабая загруженность производственных, не устойчивое финансовое положение не позволяет фирме увеличивать долю на рынке, осваивать новые сегменты.	WT Низкая рентабельность и усиление позиций конкурентов снижают потенциал спроса, возможно сокращение рынка. Необходимо повысить загруженность производственных мощностей, поддержать бизнесы на стадии развертывания. Повысить долю на рынке за счет уровня высоких технологий.

 

Проведенный SWOT анализ позволит определить часть стратегических альтернатив на уровне бизнеса.

 

3 МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ

Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его  помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля – т.е. набора бизнесов).

 

3.1 Матрица GE/McKinsey

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Матрица GE/McKinsey для исследуемой корпорации

 

Бизнес 1 находится на границе слабой и средней зоны, т.е. «средний бизнес» и «проигравший 2», что характерно для бизнеса находящегося на стадии развертывания.

Рекомендации: основная цель – защита позиций и минимизация инвестиций в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний.

Бизнес 2 (стадия развертывания). Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.

Бизнес 3 (стадия насыщения). Проигравший (2). Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций.

Бизнес 4 (стадия разложения). Рекомендации: Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.

Бизнес 5 (стадия насыщения). Проигравший (1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса.

 

3.2 Матрица Hoffer/Shendel

 

Общие принципы построения такой матрицы аналогичны предыдущей. Однако ее размерность 4 на 4 квадранта, и в ней по оси Y  находится  стадия жизненного цикла отрасли.

 

Рисунок 3 Матрица Hofer/Schendel

Рекомендации по стратегиям бизнесов кратко приведены в таблице 15.

 

Таблица 15

Структура и рекомендуемые  стратегии в модели Hoffer/Schendel

Стадии эволюции рынка	Относительная конкурентная позиция бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая	Худшая
Рождение	Увеличение доли на рынке			Раскрутка, ликвидация  или  отказ
Рост, развертывание	Стратегии роста
Зрелость, насыщение	Увеличение прибыли		Концентрация на своем  рынке
Сокращение, разложение	Сокращение активов

 

 

 

Концепция сбалансированности бизнес-портфеля. В отличие от матрицы GE/McKinsey, матрица Hoffer/Schendel используется для оценки бизнес-портфеля (набора бизнесов корпорации) в целом, с точки зрения его сбалансированности.

Для успешного развития корпорации необходимо присутствие  ее сильных бизнесов как в отраслях, находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, так и в отраслях на стабильных стадиях (зрелости и насыщения).

Сильные бизнесы в  стабильных отраслях обеспечивают текущую  прибыль корпорации, это основные «генераторы наличности». Но рано или  поздно любая отрасль переходит на стадию сокращения. Поэтому важно присутствие корпорации и в развивающихся отраслях. Хотя сильные бизнесы в растущих отраслях в настоящий момент являются потребителями инвестиций, в будущем (когда окажутся на стадии зрелости) они становятся «генераторами наличности». Тогда они будут способны заменить те бизнесы, которые окажутся  в сокращающихся отраслях, а общий объем выручки и прибыли корпорации как минимум сохранится на прежнем уровне. Это и есть главное условие сбалансированности бизнес-портфеля.

Бизнес 3 требует увеличения прибыли, но его объема может быть не достаточным для развития бизнесов 1 и 2, которые необходимо поддерживать (стратегия роста). Бизнес 4 находится на последней стадии разложения с долей рынка в 90%  и может поставить под угрозу развивающиеся бизнесы, если не применить стратегию сокращения активов. Наибольший объем рынка имеет бизнес 5, но его доля весьма мала (8%) – необходимо либо развивать бизнес, либо ликвидировать или отказаться совсем. Слабые позиции снижают сбалансированность портфеля и требует корректировки стратегии.

Корпорация находится в ситуации когда сформировался портфель с бизнесом на стадии разложения и со слабыми бизнесами на стадии зрелости, что недостаточно для развития предприятия, таким образом,  бизнес-портфель не сбалансирован, он может быть отнесен портфелю сокращения.

 

3.3 Расчет финансовых  потоков корпорации

 

Окончательный вывод  о сбалансированности бизнес-портфеля требует расчета показателей  финансового потока для корпорации. При начальном расчете исходят из предположения, что доли всех бизнесов должны оставаться неизменными, загруженность производственной мощности должна соответствовать оптимальному уровню 85%. При наличии избыточных мощностей планируется их продажа (сокращение активов), при недостатке – закупка оборудования.  

Исходные данные для  расчета и их источники представлены в таблице 16.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 16

Исходные данные для  расчета финансового потока

Показатели				Бизнесы
				1	2	3	4	5
Размер рынка в 2009 году (Р)			Задание (табл.3 или табл.1 для бизнеса 1)	2628598	2684967	131177	642998	4983308
Доля бизнеса на рынке (Д)			Задание(табл. 3 или табл.2 для бизнеса 1)	0,184	0,41	0,26	0,9	0,08
Рентабельность  (убыточность) продукции (Рпр) в долях			Задание (табл.4 или табл. 2 для бизнеса 1)	0,045	0,097	0,129	0,199	0,082
Доля отчислений на технологическое  развитие (Дтр)			то же	0,06	0,1992	0,1277	0,0942	0,0646
Загруженность производственной мощности, (Зпм)			то же	0,65	0,0099	0,0074	0,0082	0,0063
Темп роста рынка, прогноз  на 2010 год (Тр)			то же	1,07	1,15	1,02	1,03	1,03
Норма отчислений на развитие тех. базы (Нр)			то же, =2,5 для бизнеса 1.	2,5	2,43	3,81	1,35	1,61
Норма дохода от реализации имущества (Нс)			Нс=0,4*Нр	1	0,972	1,524	0,54	0,644
Оборачиваемость оборотных  средств (Оос)			Принимается равным 3	3	3	3	3	3
Стадия жизненного цикла			Задание (табл.3), таблица 3 курсового проекта для  бизнеса 1	развертывание	развертывание	насыщение	разложение	насыщение