Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

 

Расчет финансового  потока приведен в таблице 17.

 

 

Таблица 17

Исходный расчет финансового  потока (тыс.р.)

 

Показатель, обозначение	Источник (формула)	Бизнесы					Сумма
		1	2	3	4	5
Выручка от реализации в 2012, Вр	Вр=Р*Д	483662,032	1100836,47	34106,02	578698,2	398664,64	2 595 967,36
Прибыль от реализации в 2012 г, Пр	Пр=(Рпр/(1+Рпр))*Вр	43529,58288	213562,2752	8799,35316	230321,8836	65381,00096
Налог на прибыль, НП	20% от Пр; >0	8705,916576	42712,45504	1759,870632	46064,37672	13076,20019
Отчисления на тех.развитие, Отр	Отр=Пр*Дтр; >0	0,01104	0,081672	0,033202	0,08478	0,005168
Текущая производственная мощность, ПМ	ПМ=Вр/Зпм	744095,4338	111195603	4608921,622	70572951,22	63280101,59
Прогнозируемый размер рынка в 2013 г, Р1	Р1=Р*Тр	2812599,86	3087712,05	133800,54	662287,94	5132807,24
Планируемая доля на рынке  в 2013 году, Д1	Д1=Д	0,184	0,41	0,26	0,9	0,08
Выручка от реализации, прогноз  на 2013 г., Вр1	Вр1=Р1*Д1	517518,3742	1265961,941	34788,1404	596059,146	410624,5792	2 824 952,18

 

Окончание таблицы 17

Показатель, обозначение	Источник (формула)	Бизнесы					Сумма
		1	2	3	4	5
Требуемая производственная мощность 2013 г (ПМ1)	ПМ1=Вр1/Зпм1	608845,1462	1489366,989	40927,224	701246,0541	483087,7402
Прирост (снижение) производственной мощности (ППМ)	ППМ=ПМ1-ПМ либо 0.	-135250,2877	-109706236	-4567994,398	-69871705,17	-62797013,85
Потребность в фин. ресурсах на развитие производственной базы (Фпб)	Фпб=ППМ*Нр; при ППМ>0
Доход от реализации имущества  при снижении ПМ (Др)	Др=-ППМ*Нс; при ППМ<0	135250,2877	106634461,4	6961623,462	37730720,79	40441276,92
Дополнительная потребность  в оборотных средствах (Пос)	Пос=(Вр1-Вр)/3	11285,44741	55041,8235	227,3734667	5786,982	3986,6464
Финансовый поток (ФП)	ФП=Пр-НП-Отр+Др-Фпб-Пос	158788,4955	106750269,3	6968435,538	37909191,23	40489595,07	192 276 279,68
Финансовый поток при  частичном заемном финансировании (ФПз)	ФПз=Пр-НП-Отр+Др-Фпб-Пос*	158788,4955	106805311,2	6968662,911	37914978,21	40493581,71	192 341 322,50

 

Все показатели без индекса  «1» относятся к последнему отчетному  году (в нашем примере это 2012 год). Показатели с индексом 1 относятся к будущему году – в примере это 2013 год, то есть это либо прогнозные, либо планируемые показатели.

Выручка от реализации (Вр, Вр1) рассчитывается как произведение размера рынка (Р, Р1) на долю бизнеса  на рынке (Д,Д1).

Для того, чтобы выразить прибыль от реализации в 2012 году (Пр) отметим, что Рпр=Пр/С, Рпр – рентабельность продукции, С – себестоимость, Отсюда Пр= С * Рпр

Выразим себестоимость  через выручку и рентабельность.

 

              ,                                                    (7)

 

Окончательная формула  имеет вид

                                                                                                                                        (8)

Налог на прибыль и  отчисления на технологическое развитие рассчитываются исходя из текущей ставки налога (в 2012 году она составляет 20%) и нормы отчислений, указанной в задании соответственно. При отсутствии прибыли (убытке) налог не начисляют и отчисления не проводят (они равны 0).

Для определения производственной мощности отметим, что показатель загруженности производственной мощности (ЗПМ) определяется как частное от деления выручки (Вр) на производственную мощность (ПМ). Отсюда:

 

                                                                                                                                                (9)

 

Прогнозируемый размер рынка определяется как текущий  размер рынка умноженный на прогнозный темп роста рынка.

Планируемая доля бизнеса  на рынке Д1 устанавливается студентом. В настоящем начальном расчете она принимается равной текущей доле Д.

Требуемая загруженность  производственной мощности в будущем  году в настоящем расчете изначально устанавливается на оптимальном  уровне 85%.

В таблице рассчитывается либо потребность в средствах на развитие либо доход от реализации имущества.

Данный расчет одновременно показывает стратегию, которую «по  умолчанию» требуется следовать, если предприятие желает сохранить текущие позиции всех бизнесов на прежнем уровне.

Финансовый поток  при частичном заемном финансировании (ФПз) рассчитывается с учетом того, что дополнительная потребность в оборотных средствах (Пос)>0 финансируется за счет заемных источников. То есть Пос не будет входить в формулу для финансового потока только в том случае если Пос>0.

Если имеет место  высвобождение оборотных средств (т.е Пос<0) финансовый поток ФПз  будет равен исходному финансовому  потоку ФП (т.к  потребность в оборотных  средствах отсутствует и заемное  финансирование не требуется).

Для анализа сбалансированности бизнес-портфеля необходимо рассчитать суммарную выручку в текущем и плановом году, и суммарные финансовые потоки СФП и СФПз (последняя колонка таблицы)

Если суммарный финансовый поток ФП или ФПз положителен, и суммарная выручка (СВ) в плановом году не снижается, бизнес-портфель предварительно оценивается как сбалансированный.

Несбалансированный портфель прибыли крайне сложно диагностировать  по финансовым потокам, здесь приоритетным является анализ по матрице Хофера-Шенделя.

Анализ финансовых потоков не заменяет, а дополняет (подтверждает) анализ по матрице Хофера-Шенделя. Дело в том, что при анализе финансовых потоков показатели рассчитываются на период в 1 год, в то время как стратегическое планирование рассматривает более длительный период. Если бизнес-портфель оценивается как несбалансированный по матрице Хофера-Шенделя, то должны быть предприняты стратегические меры в соответствие с рекомендациями матрицы независимо от того, каким получился расчет финансового потока.

 

3.4 Варианты стратегического развития корпорации

 

Таблица 18

Анализ вариантов стратегий  корпораций

Номер бизнеса	Стратегические рекомендации
	Матрица GE/McKinsey	Матрица Hoffer/Schendel	Анализ сбалансированности бизнес-портфеля
1	Основная цель – защита позиций и минимизация инвестиций в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний	Стратегия роста	Несбалансированный портфель сокращения. Необходимо открывать новый бизнес или увеличивать доли перспективных бизнесов 1 и 2
2	Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.	Стратегия роста
3	Проигравший (2). Целесообразна  продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций	Увеличение прибыли
4	Создатели прибыли. Средний  приоритет инвестирования: ориентиры  на краткосрочную перспективу. Сегментация  рынка, нишевая политика.	Сокращение активов
5	Проигравший (1). Возможные  стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса.	Раскрутка, ликвидация или отказ

 

 

Предварительный финансовый анализ показал сбалансированность портфеля, но по матрице Хофера-Шенделя  необходимо предпринимать меры по сбалансированности портфеля сокращения, а именно увеличивать доли перспективных бизнесов 1 и 2.

 

4 ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

 

После анализа вариантов  стратегического развития в таблице 18 необходимо выбрать генеральное стратегическое направление для каждого бизнеса и определить общую стратегию корпорации и бизнес-портфель. Для подтверждения реализуемости выбранных вариантов и сбалансированности получившегося бизнес-портфеля необходимо еще раз рассчитать финансовый поток с учетом принятых стратегий.

Для бизнеса 1 - стратегия роста с целью удержания доли на растущем рынке за счет инвестиций со стороны корпорации (финансовый поток для бизнеса отрицательный -329328,36).

Для бизнеса 2 - стратегия роста, предполагающую рост выручки с целью усиления позиций и увеличения доли на рынке за счет внутренних резервов бизнеса, а именно увеличения производственной мощности до 90% (ФП положительный = 106830695,16).

Для бизнеса 3 – стратегия увеличения прибыли с целью защиты конкурентных позиций при минимизации инвестиций за счет внутренних резервов - увеличения производственной мощности до 87%  (ФП положителен = 6969869,40 ).

Для бизнеса 4 – стратегия сокращения активов с целью использования остаточного потенциала рынка (увеличили долю на 3%, т.к темп роста рынка =1,03). Поскольку бизнес 4 является рентабельным (19,9%) с максимальной оценкой бизнеса (3,82),  нет необходимости его закрывать, возможно он будет сохранять свои позиции даже на стадии разложения. Учитывая, что текущий бизнес-портфель - несбалансированный сокращения, считаю, что ликвидировать бизнес не следует – это приведет к необходимости одновременного открытия новых бизнесов, что повышает риски. Выбираем инвестиции в технологии. В подобных ситуациях рекомендуется размер инвестиций определять на уровне до 20% от выручки. Для бизнеса 5 – стратегия роста с целью небольшого расширения, минимизации инвестиций и усиления доли на рынке (темп роста 1,03 увеличиваем долю на 3 %).

Новый вариант расчета  финансового потока представлен  в таблице 19, изменения в нем выделены желтыми ячейками.

 

Таблица 19

Новый вариант расчета  финансового потока

Показатель, обозначение	Источник (формула)	Бизнесы					Сумма
		1	2	3	4	5
Выручка от реализации в 2009, Вр	Вр=Р*Д	483662,03	1100836,47	34106,02	578698,20	398664,64	2595967,36
Прибыль от реализации в 2009 г, Пр	Пр=(Рпр/(1+Рпр))*Вр	43529,58	213562,28	8799,35	230321,88	65381,00
Налог на прибыль, НП	20% от Пр; >0	8705,92	42712,46	1759,87	46064,38	13076,20
Отчисления на тех.развитие, Отр	Отр=Пр*Дтр; >0	0,01	0,08	0,03	123185,64	0,01
Текущая производственная мощность, ПМ	ПМ=Вр/Зпм	744095,43	111195603,03	4608921,62	70572951,22	63280101,59
Прогнозируемый размер рынка в 2013 г, Р1	Р1=Р*Тр	2812599,86	3087712,05	133800,54	662287,94	5132807,24
Планируемая доля на рынке  в 2013 году, Д1	Д1=Д	0,25	0,41	0,26	0,93	0,11
Выручка от реализации, прогноз  на 2013 г., Вр1	Вр1=Р1*Д1	703149,97	1265961,94	34788,14	615927,78	564608,80	3184436,63
Требуемая загруженность  производственной мощности в 2013 году, Зпм1	Зпм1 = 0,85	0,85	0,90	0,87	0,85	0,85
Требуемая производственная мощность 2013 г (ПМ1)	ПМ1=Вр1/Зпм1	827235,25	1406624,38	39986,37	724620,92	664245,64
Прирост (снижение) производственной мощности (ППМ)	ППМ=ПМ1-ПМ либо 0.	83139,82	-109788978,65	-4568935,25	-69848330,30	-62615855,94
Потребность в фин. ресурсах на развитие производственной базы (Фпб)	Фпб=ППМ*Нр; при ППМ>0	207849,55

Окончание таблицы 19

Показатель, обозначение	Источник (формула)	Бизнесы					Сумма
		1	2	3	4	5
Дополнительная потребность  в оборотных средствах (Пос)	Пос=(Вр1-Вр)/3	73162,64	55041,82	227,37	12409,86	55314,72
Финансовый поток (ФП)	ФП=Пр-НП-Отр+Др-Фпб-Пос	-329328,36	106830695,16	6969869,40	37766760,36	40321601,31	191 559 597,88
Финансовый поток при  частичном заемном финансировании (ФПз)	ФПз=Пр-НП-Отр+Др-Фпб-Пос*	-256165,71	106885736,99	6970096,78	37779170,23	40376916,02	191 755 754,30

 

Бизнес портфель остается сбалансированным, выручка характеризуется значительным ростом и значительным положительным финансовым потоком.

Итак, принятая стратегия  корпорации - стратегия концентрированного роста. Итоговый портфель – сбалансированный портфель.

Стратегии бизнесов:

Бизнес 1 –  стратегия роста, инвестиции в удержание  позиций на растущем рынке.

Бизнес 2 – стратегия роста, усиление позиций.

Бизнес 3 - стратегия увеличения прибыли для защиты конкурентных позиций при минимизации инвестиций.

Бизнес 4 – стратегия сокращения активов с целью использования остаточного потенциала рынка.

Бизнес 5 – стратегия роста с целью небольшого расширения, минимизации инвестиций и усиления доли на рынке.

 

5 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА 1 (ОТДЕЛЕНИЯ)

 

1. Товарно-рыночная стратегия

 

В предыдущие периоды  наш бизнес придерживался стратегии  оптимальных издержек. В целом целесообразно применение такой стратегии, поскольку она соответствует общей стратегии развития бизнеса, которая определена в 4-ом разделе, на рынке не прогнозируется радикальных изменений.

 

5.2 Стратегия конкуренции

 

Стратегия защиты конкурентных преимуществ. Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают более слабую позицию на рынке по сравнению с лидерами отрасли. Фирмы, играющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае: 1) технологического прорыва их компании; 2) неудачи лидера или его благодушного настроения; 3) если у них хватит терпения в течение длительного времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей.