Разработка стратегической программы

Результаты анализа  внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих  перед ООО «Фанса» на современном  этапе:

1) Маркетинг на предприятии руководствуется в своей деятельности непродуманной стратегией, которая ориентированна не на свойства товара, его новизну и спрос, а в основном на его закупочную цену. Это зачастую приводит к тому, что предприятие заключает договора с сомнительными поставщиками, которые порой нарушают сроки поставки, заключенные в договорах, а поставляемые ими комплектующие иногда оказывается ненадлежащего качества или комплектации. В следствии этого происходят частые перебои со снабжением товаром и увеличивается доля бракованной и не допущенной к производству продукция.

2) Анализ конкурентной  среды проводится исключительно  в рамках собирания информации  о ценах конкурентов на аналогичные  товары, присутствующие в ассортименте  предлагаемом самим предприятием. Данный факт может свидетельствовать о крайне узком спектре данных собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие.

3) На предприятии  отсутствуют каналы обратной  связи с покупателями. То есть у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях. Оно может делать выводы о мнении покупателей о предлагаемом товаре и их реакции на проводимые рекламные акции только путем анализа получаемой предприятием прибыли, то есть пост фактум. Также такое положение дел свидетельствует о том, что руководство предприятия не имеет возможности заранее знать чего хотят их покупатели и соответственно нет возможности оперативной коррекции ассортимента продукции и ее цены.

4) На предприятии  практически полностью отсутствуют PR - акции, основная задача которых создание и сохранение имиджа фирмы. Общественность имеет слишком мало информации о предприятии как о целостной системе - ее традициях, целях и ценностях. Предприятие не стремится создать образ преуспевающей, социальноориентированной и заботящейся не только о своих клиентах, но и о всех других жителей города.

5) Закупочная  политика предприятия в большей  степени ориентированна на работу  с постоянными поставщиками продукции,  чем на поиск новых с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Руководством предприятия не проводятся серьезных мероприятия по поиску и привлечению новых поставщиков. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками, что не редко приводит к ситуациям, когда в продажу вовремя не поступает необходимый товар.

6) На предприятии  отсутствует должностная инструкция  маркетолога. Это в свою очередь  порождает ряд проблем и конфликтных  ситуаций, которые происходят из-за нечеткого разделения прав и обязанностей маркетолога. На предприятии бывают случаи, когда распоряжение маркетолога противоречит распоряжению менеджера, в этом случае требуется время на разрешение сложившейся ситуации, а иной раз и вмешательство высшего руководства.

7) За все время  работы маркетолога, он не разу  не проходил программу переподготовки  и повышения квалификации. Единственное, что можно считать приблизительно  похожим на это - небольшие  брошюры, присылаемые для маркетолога,  которые содержат общую информацию о состоянии маркетинга мебели в регионе. Данную литературу никак нельзя считать обучающей, так как она была подготовлена не профессиональными тренерами по маркетингу, и в ней нет практических рекомендаций, которыми маркетолог может воспользоваться в своей повседневной практической деятельности.

8) Телевизионная  реклама используется крайне  редко. Известно, что это самый  дорогой вид рекламы, но по  охвату, а самое главное силе  воздействия на потенциального  потребителя, ему нет равных, поэтому необходим более детально и взвешенно подойти к этому аспекту маркетинговой деятельности предприятия.

Следовательно, стратегия компании «Фанса» должна быть нацелена на рост и перспективное  решение существующих проблем путем  совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании и дальше придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

 

3. Основные направления  и рекомендации для разработки стратегической программы развития на предприятии ООО «Фанса»

3.1. Основные  направления разработки стратегической  программы

Для успешной реализации стратегии на ООО «Фанса» нужно  решить проблемы возникшие перед  предприятием и внести стратегические изменения.

Наша стратегия  усиления позиции на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать  лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие  маркетинговые усилия. Исходя из этого миссия ООО «Фанса» сформулирована следующим образом: "Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами и услугами связанными с их использованием".

Тогда стратегическими  целями могут являться следующие:

· повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов;

· обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для  его развития;

· постоянно  работать над внедрением новых, более  эффективных технологий;

· достичь показателей, характеризующих эффективность  производства, на мировом уровне;

· большое внимание уделять маркетингу.

Финансовыми целями могут быть:

· Обеспечение  среднего роста объемов продаж на 10…12% в год.

· Снижение себестоимости  производства и реализации продукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых.

Основные принципы формирования стратегии развития ООО «Фанса» во внешней среде:

· активный поиск  потребностей в самых различных  мебельных областях, соприкасающихся  с ней и наиболее эффективное  и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с  потребителями;

· увеличение своего влияния, присутствия на рынке, а  также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

· максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды:

· наиболее эффективное  использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

· создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

· повышение  эффективности производства.

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития ООО «Фанса», можно определить ее основные направления.

Ассортимент является одним из основных факторов, определяющих готовность к сотрудничеству дилеров и возможность удовлетворить потребности клиентов, а так же охват рынка и объемов продаж. Оптовик или магазин желает иметь возможность заказать любой из основных продуктов, т.е. необходимо представлять всю продуктовую линейку.

Ассортиментная  политика должна учитывать:

· Рентабельность продукта.

· Потребности  рынка и целевых групп.

· Широкий выбор.

· Ограничения  по сбыту.

На ООО «Фанса»  производимая продукция полностью соответствуют всем требованиям рынка, нет необходимости налаживать производство новых сортов в краткосрочной перспективе, необходимо сосредоточиться на продвижении уже находящихся в производстве видов продукции. Представляется, что данный ассортимент вполне удовлетворяет всем потребностям рынка. Основные усилия надо сосредоточить на производстве и продаже наиболее рентабельных продуктов с максимальной загрузкой имеющегося оборудования.

Это обусловлено  необходимостью максимизировать добавленную  стоимость, полной загрузкой мощностей (порой в условии нехватки сырья), а так же тем, что на рынке возможно большое предложение по менее низким ценам.

Надо приложить  все усилия для снижения издержек производства, т. к. в последующем  это можно использовать для снижения цен, а значит и более успешной конкурентной борьбы.

Учитывая то, что многие потребительские товары однородны и их стандартные виды выпускают разные производители, надо добиться максимальной дифференциации продукта, его востребованности и  узнаваемости конечными потребителями, что позволит более эффективно продвигать его и получать плановые объемы продаж.

Для этого необходим  брэндинг. При создании брэнда рассчитанного  на целевую группу, его нужно абстрагировать от образов, способных устаревать, выходить из моды и близким только конкретному поколению.

Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и  реализации наиболее перспективных  проектов; постоянное совершенствование  качества продукции и эффективности ее производства.

Финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений  и максимального повышения эффективности  уже налаженных производственных процессов.

Сбытовая политика. Во-первых, желательно открыть новые  магазины или отделы фирменной торговли. Во-вторых, разработать широкую систему стимулирования для крупно оптовых покупателей и розничной сети. В-третьих, для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов.

Также, необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы.

Ценовая политика. При разработке ценовой политики необходимо учитывать комплекс факторов. Ценовая стратегия для конкретной группы товара разрабатывается с учетом рыночных целей организации. Ценовая политика не сводится к скидкам, как это чаще всего определяют в современной практике. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла продукта.

Нахождение основных видов продукции предприятия  в стадии насыщения рынка обуславливает  зависимость объемов продаж от стоимости  предлагаемой продукции. Обеспечить увеличение объемов продаж и конкурентоспособность  можно только при невысоких ценах (по отношению к конкурентам). Для увеличения объемов продаж, установление цен ниже конкурентов, будет является определяющим.

Для разрешения этой проблемы необходим точный учет переменных издержек в себестоимости  продукции и проведение более  гибкой ценовой политики на основе маржинальной, а не общей, оценки рентабельности каждого вида продукции. Это позволит как управлять ассортиментом, акцентируя усилия на наиболее прибыльных видах продукции, так и осуществлять ценовое маневрирование в целях завоевания требуемой доли рынка, и достижения необходимого уровня доходов за счет большего объема сбыта (если этот запас велик, в силу ограниченности емкости рынка).

Должен быть реализован следующий подход к проблеме цен -- учитываться факторы, которые  будут определять ее формирование:

· покрытие ценой  издержек на производство и продвижение;

· восприятие цены потребителем;

· восприятие цены конкурентами;

· объем закупленной  партии;

· форма оплаты;

· степень заинтересованности в клиенте.