Разработка стратегической программы

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает  не только в качестве инструмента  обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически  бизнес был однопродуктовым, затем  наступила его диверсификация, поэтому  данный уровень в настоящее время  связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные  решения принимаются в интересах  отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и  т.д. Их цель - рациональное распределение  ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Исходным пунктом  формирования стратегии предприятия  является, прежде всего, осознание его  руководством невозможности сохранить  и укрепить позиции фирмы, действующей  в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

Компания без  стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.

Выбор стратегии  начинается с анализа стратегических альтернатив. Существует система так  называемых эталонных или базовых  стратегий роста (развития), которая  включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе.

Эти стратегии  касаются всей организации и отражают различные подходы к росту  фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.

Эталонные стратегии  роста фирмы:

1) Стратегия  концентрированного (интенсивного) роста Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка.

· Стратегия  обработки рынка. Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся  продуктов на традиционных рынках фирмы  с целью стабилизации или расширения рынка. Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.

Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение  показателей конкурирующих продуктов.

· Стратегия  развития рынка. Традиционный товар  на новом рынке. Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную  продукцию.

· Стратегия  развития продукта (инновация). Новый  продукт на традиционном рынке.

Понятие инновация  охватывает следующие возможности: подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке; квазиновые продукты, являющиеся модификациями  известных продуктов; инновации  “me too”, продукты новые только для  данного предприятия.

2) Стратегия  интегрированного роста Расширение  фирмы осуществляется за счет  добавления новых структур или  усиления контроля над ними.

· Стратегия  обратной вертикальной интеграции

Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

· Стратегия  горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

· Стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции Проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.

3) Стратегия  диверсификации. Диверсификация - это  стратегия, связанная с коренным  изменением стратегических зон  бизнеса и товарного ассортимента  фирмы. В этом случае предприятие  отделяется от исходных сфер  деятельности и переходит к новым. Причины:

· Стагнирующие рынки 

· Финансовые выгоды

· Уменьшение риска 

Диверсификация  часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией  фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

· Стратегия  центрированной (концентрической) диверсификации.

· Стратегия  горизонтальной диверсификации, ориентированной  на традиционного потребителя. В  этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который  ориентирован на потребителя основного продукта.

· Стратегия  вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в  качестве сырья или полуфабриката  традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами  или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.) Данный вид диверсификации выделяется не всегда.

· Стратегия  конгломератной или латеральной  диверсификации.

В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных  с традиционными продуктами фирмы.

4) Стратегия  целенаправленного сокращения.

Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений. Является вынужденной  стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в  экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев [5. c.62].

На практике фирма использует не одну, а несколько  эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса. Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента продукции; развитие технологии производства. На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы:

1) Риск. Какой  уровень риска руководство считает  приемлемым? Риск является фактором  жизни компании, но высокая степень  риска может разрушить компанию.

2) Знание прошлых  стратегий. Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3) Фактор времени.  Фактор времени при принятии  решения может способствовать  успеху или неудачи организации.  Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Перечисленные в данной главе принципы и методы построения стратегии предприятия, а также виды стратегий бизнеса  являются основой стратегического  планирования и составлены с использованием опыта и знаний многих выдающихся деятелей менеджмента.

 

2. Анализ деятельности предприятия ООО «Фараон»

2.1. Общая характеристика  предприятия

Рассматриваемое предприятие имеет следующее  полное наименование - Общество с ограниченной ответственностью «Фараон»; сокращенное - ООО «Фараон».

ООО «Фараон» является коммерческой организацией. Данное предприятие производит мягкую мебель.

Основные задачи Общества:

Изучение конъюнктуры  рынка и умение адаптировать развитие производства под постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка.

Обеспечение оперативного регулирования объема и номенклатуры производства, что позволяет приспосабливаться  к колебаниям спроса на продукцию.

Обеспечение высокого качества продукции.

Увеличение производственной мощности предприятия и улучшение его использования.

Обеспечение средствами производства и организация их ремонта.

Внедрение безотходных  технологий, сертификации качества, совершенствование  организации внутризаводского транспорта, структуры производственного процесса.

Основным видом  деятельности ООО «Фанса» является производство мебельной продукции высокого качества на отечественном и импортном оборудовании производства Италии, Испании, Польши, США и других стран.

Предметом ее деятельности является:

· оптовая и  розничная торговля;

· продажа населению товаров и предоставление услуг за наличный расчет;

· производство и реализация мягкой мебели;

· внешнеэкономическая деятельность и т.д.

Основной целью  деятельности Общества является извлечение прибыли.

Основная задача предприятия - изготовить качественную современную мебель.

Предприятие представляет наиболее широкий выбор мягкой мебели из различных материалов, всевозможных стилевых и цветовых решений, способных  удовлетворить вкусы самых взыскательных  покупателей. Цены на производимую продукцию в целом ниже цен аналогичных конкурирующих предприятий.

ООО «Фараон» принимает заказы по оригинальному каталогу. На сегодняшний день покупателям предлагается модели от традиционных классических до современных молодежных, которые подразделяются на группы: Модерн (21 модель), Классика (18 моделей), Софа (10 моделей), Модульные диваны (3 модели), Аксессуары для мебели.. Все модели - результат плодотворного сотрудничества дизайнеров, технологов и специалистов по маркетингу. Данная компания стремиться следовать растущим требованиям рынка, удовлетворять запросы своих покупателей, поэтому предлагает все новые и новые коллекции, представленные как моделями классического стиля, так и современного стилевого направления «модерн».

Структура ООО  «Фараон» представляет собой совокупность ее элементов и связей между ними. Элементами структуры в организации, ее структурные подразделения, а также отдельные работники.

Производственная  структура ООО «Фараон» состоит из основного производства, вспомогательного производства и обслуживающего хозяйства.

В настоящее  время на ООО «Фараон» администрация в лице Генерального директора смещает и назначает руководителей структурных подразделений организации. Для предприятия характерен высокий уровень специализации в подразделениях.

Подразделениям предоставляются общие и вспомогательные услуги (по работе с персоналом, снабженческие, бухгалтерские, и т. д.). Руководство перераспределяет общие финансовые ресурсы между подразделениями, разрабатывает систему контроля над подразделениями, определяет общую стратегию деятельности предприятия.