Разработка системы управления качеством на примере РУП «Борисовхлебпром»

justify">     Общее руководство по разработке целей  в области качества и путей  их достижения на уровне предприятия  осуществляет генеральный директор предприятия.

     Ответственность за разработку целей в области  качества на уровне предприятия несет  представитель руководства в  области качества.

     Ответственность за разработку целей в области  качества на уровне процессов несут  владельцы процессов.

     Анализ  выполнения целей в области качества с периодичностью один раз в полугодие  проводят:

     - по предприятию – на заседаниях  производственного совещания под  руководством генерального директора;

     - по процессам – владельцы процессов.

     Информация  о достижении целей в области  качества включаются в отчет «Анализ  СМК со стороны руководства» в  соответствии с СМК-ДП-30-2008.

     При невыполнении мероприятий по достижению целей в области качества на производственном совещании рассматриваются причины  невыполнения и принимаются решения  о необходимости проведения корректирующих действий (выделении дополнительных ресурсов, актуализации целей и др.).

     Можем сказать, что продукция предприятия  конкурентоспособна, для этого на предприятии создаются все условия: внедрена система качества, разрабатывается  новый ассортимент, проводится аудит  системы качества.  

     2.3 Правовое регулирование использования  системы управления качеством  продукции РУП «Борисовхлебпром» 

     Первым  и самым главным документом регламентирующим направления использования СМК  является Политика и цели в области  качества. Вся нормативная документация, все процедуры СМК направлены на достижение целей прописанных  в Политике предприятия в области  качества.

     В Политике прописаны следующие цели:

• обеспечить стабильное качество продукции под торговой маркой «Водар хлеба» РУП «Борисовхлебпром»;
• разработка и внедрение новых видов и наименований изделий, новых технологий, позволяющих производить продукцию длительных сроков хранения, соответствующую по качеству лучшим отечественным и зарубежным аналогам;
• целенаправленная работа службы маркетинга по освоению новых рынков сбыта в республике Беларусь и за рубежом;
• постоянное совершенствование профессионального мастерства работников.

     Следующим по иерархии нормативно-правовых документов предприятия в СМК находится, Руководство по качеству. В данном документе прописаны процедуры  контроля качества продукции и ответственные  лица за соблюдение требований.

     Далее следуют: паспорта процессов; ТНПА, ПА на вырабатываемый ассортимент продукции; организационные документы (структура  управления, положения о подразделениях); организационно-распорядительные инструкции.

           Иерархия документов системы менеджмента качества представлена в Приложениях.

     Также немаловажной нормативной документацией  СМК являются:

1. СТБ ИСО 9000-2006 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь».
2. СТБ ИСО 9001-2009 «Системы менеджмента качества требования».
3. СТБ 18001-2009 «Системы управления охраной труда. Требования».
4. СМК СУОТ-ДП-01-2008 «Порядок управления документами системы менеджмента качества и системы управления охраной труда».
5. СМК СУОТ-ДП-04-2008 «Порядок управления документами внешнего происхождения».

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИМЕНЯЕМОЙ  СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА РУП «БОРИСОВХЛЕБПРОМ»  НА ОСНОВЕ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ  МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА TQM 

     TQM появилось в результате автоматизации  производственных процессов, когда  в компаниях возникла проблема  эффективного использования сложного  оборудования. В итоге, операторам  было вменено в обязанность  не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее  обслуживание. Таким образом, зародилась  основная идея  TQM - обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала:

1. Целью TQM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;
2. Средством достижения цели служит создание механизма, который ориентирован на предотвращение всех видов потерь ("ноль несчастных случаев", "ноль поломок", "ноль брака") на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;
3. Для достижения цели привлекаются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, - производственные;
4. Способствует достижению цели весь персонал - от руководителя до работника "первой линии";
5. Стремление к достижению "ноля потерь" реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

     TQM получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает  решающее влияние на уровень  производительности, качества, травматизма,  загрязнения окружающей среды. 

     Цель  внедрения TQM, как отмечалось выше, - достичь предельной и комплексной  эффективности производственной системы. Иными словами, получить максимально  возможный результат в отношении  объема производства (Production - P), качества продукции (Quality - Q), себестоимости (Cost - C), сроков поставок (Delivery - D), безопасности рабочих мест (Safety - S) и инициативы персонала (Moral - M) при минимальном  использовании ресурсов - человеческих, материальных, финансовых.

     До  появления TQM считалось, что завод  по природе своей является "рассадником" трех "К" (на эту букву в японском языке начинаются слова - грязь, тяжелые  условия, опасность). Результаты, получаемые при  внедрении TQM, могут охарактеризовать следующие примеры:

1. Завод «Зэкусэру», ликвидировав источники подтекания машинного масла, сумел избавиться от масляных поддонов, которых до внедрения TQM насчитывалось 3262. Теперь приходящих на завод посетителей просят поверх своей обуви надеть другую, специальную, как это принято в музеях.
2. Завод «Цукуми» компании «Инода Сэмэнто» стал первым в мире цементным заводом, на котором вообще нет пыли.
3. Завод  «Сига» компании «Дайкин когё» поставил целью создать завод-парк. Благодаря внедрению TQM он смог настолько сократить незавершенное производство и количество ненужных вещей, что высвободившейся площади хватило для создания благоустроенных, с цветами и аквариумами зон отдыха. К оборудованию подведены кондиционеры, пол сверкает чистотой.

     Качественное  улучшение состояния предприятия  достигается при TQM за счет согласованного изменения двух факторов. С одной  стороны, - развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь  самостоятельно обслуживать оборудование, "работники поддержания" (механики и т.д.) - непрерывно поддерживать работоспособность  высокотехнологичного оборудования, инженеры - проектировать оборудование, не требующее  поддержания и ремонта. С другой стороны, - усовершенствование оборудования: повышение эффективности использования  оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом его полного  жизненного цикла с последующим  выводом его в кратчайшие сроки  на полную проектную мощность.

     TQM предполагает повышение эффективности  производственной системы за  счет полной ликвидации всех  потерь, препятствующих повышению  эффективности как работы человека, так и использования оборудования, а также энергии, сырья и  инструментов. Для оценки эффективности  производственной системы при  TQM используются не локальные  показатели, такие, как коэффициент  загрузки оборудования, а показатель  общей эффективности, отражающий  потери всех видов. 

     Главное препятствие для эффективного использования  оборудования, согласно концепции TQM, составляют поломки двух видов:

• поломки, вызывающие остановку оборудования;
• поломки, приводящие к отклонению от нормального хода работы, как следствие, влекущие за собой брак или другие потери.

     Поломка  -  это «надводная часть айсберга», которая вырастает из совокупности скрытых дефектов: пыль, грязь, налипание частиц материала, износ, ослабление, люфт, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т.д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.

     Различают две группы причин, по которым скрытым  дефектам не уделяется должного внимания:

1. Первая группа причин коренится в человеческой психологии. Скрытые дефекты не воспринимаются глазом, они как бы не существуют. Работник не осознает, что причиной поломки являются именно скрытые дефекты.
2. Вторая группа причин связана с самим оборудованием и установленным порядком его эксплуатации. В частности, не принимаются меры по устранению пыли, грязи и других явлений, порождающих скрытые дефекты. Оборудование нередко бывает спроектировано так, что скрытые дефекты либо невозможно обнаружить, поскольку все закрыто крышками и кожухами, либо сложно произвести чистку, смазку, затягивание болтов из-за трудного доступа.

     В рамках TQM разработана система выявления  скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние.

     «Ноль поломок» достигается за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления  следующих мероприятий:

1. Создание базовых условий для нормальной работы оборудования;
2. Соблюдение условий эксплуатации оборудования;
3. Повышение мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

     Следует еще раз подчеркнуть, что в  реализации этих мероприятий участвуют  не только производственные, но и все  остальные подразделения предприятия.

     Предпосылки высокой производительности оборудования, в соответствии с концепцией ТQМ, закладываются уже на стадии его  проектирования. Оно изначально должно быть надежным, безопасным, легким в  эксплуатации и обслуживании.

     Центральное понятие ТQМ – совокупная стоимость  на протяжении всего жизненного цикла. Она включает в себя стоимость  самого оборудования и расходы по его эксплуатации за весь срок службы. Выбор оборудования и методов  его эксплуатации осуществляется с  тем расчетом, чтобы минимизировать  совокупную стоимость. Существенным является не только результат внедрения системы TQM, но и процесс ее развертывания. Более того, если процесс развертывания организован неправильно, то и ожидаемый эффект почти наверняка не будет получен. Этим объясняется то повышенное внимание, которое уделяется выработке последовательности действий и формированию организационной структуры по продвижению TQM.

     Освоение  системы TQM требует немалых усилий и длительного времени, поскольку  предполагает коренное изменение психологии работников предприятия. Однако, как  показывает опыт организаций, внедривших у себя эту систему, результаты именно такого рода перемен и составляют сегодня одно из главных конкурентных преимуществ на мировом рынке.

     Данная  система необходима анализируемому предприятию, так как оно является головным в объеденении РУП «Борисовхлебпром», для того, чтобы оптимизировать все  процессы на предприятии, уменьшить  потери времени, убрать излишнюю нагрузку персонала, позволяет контролировать все движения продукции: качество, транспортировку, потери.

     Организация работ по управлению качеством продукции  на предприятиях предполагает создание системы качества и принятие необходимых  мер по обеспечению их эффективного функционирования. Поэтому предложим  РУП «Борисовхлебпром» создание системы менеджмента качества, соответствующих  принципам системы Всеобщего  Менеджмента Качества.

     Под созданием систем качества понимает их разработка и внедрение в деятельность предприятия. Создание систем качества может быть инициировано руководством предприятия или заказчиком.

     Ранее уже отмечалось, что система качества представляет собой совокупность структур, выполняющих функции управления и обеспечения качества установленными методами. Поэтому разработка системы  качества в основном заключается  в том, чтобы сначала определить, какие структуры следует включить в систему качества и какие  функции они должны выполнять, чтобы  обеспечить требуемое качество продукции, а затем разработать все необходимые  нормативные документы для выполнения этих функций.  
Внедрение системы качества предполагает проведение внутренних проверок системы и, при необходимости, ее доработку для того, чтобы все подразделения могли четко выполнять свои функции.