Разработка методов стимулирования персонала

Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників і профспілок, підприємство збільшує свої витрат. Тому виник новий різновид соціальних пільг і виплат, які одержали назву гнучких пільг (або гнучких планів по пільгах і виплатам). Суть їх полягає в тому, що більш широкий набір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожен конкретний момент ті з них, які більш влаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні потреби працівників. Такий підхід влаштовує дві сторін — і роботодавця, і працівника. [21]

Значної популярності сьогодні здобули банки відпусток, які поєднують оплачені дні відпусток, дні з тимчасової непрацездатності і т.п. Коли працівнику потрібно додатково взяти який-небудь день (або кілька днів) для своїх потреб, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, “викупити” певне їх число за рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги.

Пільги і виплати соціального плану не фігурують безпосередньо в платіжних відомостях, але істотно впливають на рівень доходів працівників. Вони не тільки служать соціальним захистом трудящих, але і дозволяють підприємствам залучати і закріплювати кваліфікованих працівників, сприяти розвитку духу лояльності по відношенню до підприємства [20].

У діючій системі матеріального і соціально-психологічного стимулювання на ВАТ "Світлофор"   основний акцент робиться на оплаті відпустки; оплаті днів з тимчасової непрацездатності.

Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями в даний момент на ВАТ "Світлофор" можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога в підвищенні рівня освіти, стажуванні профпідготовці і перепідготовці; покупка працівниками акцій.

Поєднуючи всі запропоновані і вже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання, доцільно привести наступний перелік  форм отримання економічного доходу працівників, які покликані стимулювати їхню трудову діяльність:  заробітна плата (основна заробітна плата і додаткова: премії і надбавки); бонуси  (разові  виплати  з прибутку організації (винагороди і премії); участь у прибутку (встановлена частка виручки, з якої формується заохочувальний фонд); участь в акціонерному капіталі (покупка акцій і одержання дивідендів, покупка акцій за пільговими цінами); плани додаткових виплат (субсидування ділових і особистих витрат у залежності від результату праці); ощадні фонди (організація ощадних фондів для працівників організації з виплатою відсотків); відрахування в пенсійний фонд (створюється власний, альтернативний державному пенсійний фонд, куди здійснюються відрахування); асоціація одержання кредитів (встановлення пільгових кредитів).

Ці впровадження необхідно здійснювати поступово, при цьому одна форма може бути джерелом для іншої (наприклад, ощадні фонди - джерела кредитів)[7].

Для впровадження пропонованої системи матеріального стимулювання і підвищення професійного рівня середньої і нижчої управлінської ланки ВАТ "Світлофор", на первісний період впровадження нової системи оплати праці  необхідно створити матричну структуру управління проектом. Приклад організації такої структури на інструментальній ділянці , яка займається: виготовленням й ремонтом оснащення; виготовленням досвідчених зразків з нової техніки; виготовленням й зборкою автоматичних шлагбаумів, зображен у (Додатку 2). Організацію змінювання сформованої ситуації необхідно доручити керуючому, який зазначений в новій структурі як "керівник проекту". У коло його обов'язків входить: планування трудових витрат на момент підвищення попиту, забезпечення інформаційного зв'язку між відповідальними особами і керівниками більш високого рівня , впровадження нової системи стимулювання праці персоналу, здійснення контролю за виконанням виробничих задач і організації роботи відповідальних осіб.

Відповідальні особи, зазначені в структурі як " Відповідальні № 1 і

№2", займаються роботою по безпосередньому впровадженню елементів системи мотивації серед визначених категорій працівників. Так відповідальний № 1 займається роботою по стимулюванню й інформаційному забезпеченню оперативних керуючих: майстрів, бригадирів 1-ої, 2-ої зміни. Відповідальний № 2 займається мотивацією виробничого персоналу к підвищення продуктивності праці.

Для здійснення організації роботи учасників проекту необхідно налагодить ефективний інформаційний потік між ними, і особами, що мають у розпорядженні всю необхідну для впровадження проекту інформацію. Винагорода, одержана керівниками проекту повинна співвідноситись з результатами впровадження даного проекту і представляти собою сукупність матеріального і морального стимулювання.

Після створення нової системи стимулів можливе, або збереження учасників проекту в штаті підприємства (при цьому їхня робота може носити сезонний характер), або їхнє вивільнення.

Оцінюючи економічну ефективність впровадження розробленої системи оплати праці,  зазначимо, що основний економічний показник, на який впливає нова система мотивації праці — це продуктивність персоналу протягом всього виробничого процесу. Ріст продуктивності праці, додаткової зайнятості працівників у періоди збільшення ємності попиту при існуючому технологічному процесі  дозволить збільшити  обсяги виробництва і збуту продукції. 

3.2. Розробка системи морального стимулювання

При використанні соціально-психологічних методів управління  необхідно відзначити, що дуже важливою умовою успішної мотивації служить  моральне стимулювання тобто, можливість кар’єрного росту працівників, їх суспільне визнання ,та ін..

Кожна людина – індивід, тому менеджер з кадрів повинен знайти до кожного робітника окремий підхід, з урахуванням його характеру, темпераменту, здібностей, вірно змотивувати робітників різних категорій професій, груп, колективу для ефективної роботи.

Зустрічаючись з новим співробітником, менеджер з персоналу повинний ураховувати етапи кар'єри, які він проходить у даний момент. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності і головне — специфіку індивідуальної мотивації. Короткий опис етапів кар'єри відображений в (табл. 4).

Таблиця 4

Основні етапи кар'єри[23]

На підприємстві  існує проблема старіння кадрів, тому виникає необхідність розробки механізма управління кар’єрою.

Комплексна система управління кар'єрним процесом повинна включати взаємозалежність між собою мети, функції, технології, принципів, структуру і кадри з управління кар'єрою[14] . Цілі системи управління кар'єрним процесом повинні випливати з загальних цілей системи управління персоналу, але разом з цим мати специфіку даної сфери діяльності організації в області управління людськими ресурсами. Цілі системи управління кар'єрним процесом на ВАТ "Світлофор" можуть включати:

                    формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера й організації в цілому; забезпечення наступності професійного досвіду і культури організації; досягнення взаєморозуміння між організацією і менеджером з питань його розвитку і просування; створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору та ін.

Основними функціями системи управління кар'єрним процесом ВАТ "Світлофор" відповідно цілям будуть:

                    дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їхнім розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах; планування професійного розвитку (навчання, стажувань і ін.), процедур оцінки і посадового переміщення (підвищення, ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, у тому числі розробка організаційного простору відповідно до цілей і можливостей підприємства, потреб і здібностей персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів – побудова кваліфікаційної сітки, статусних сходів); організація процесів навчання (у тому числі основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації і професійній орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів; активізація кар'єрних стрімлінь керівників, створення сприятливих умов для самоврядування кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами), самоменеджменту; регулювання протікання кар'єрних процесів, попередження і профілактика кризових явищ, відхилень від норми, у тому числі появи кар'єризму; координація й узгодження дій різних ланок системи управління кар'єрою; контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом на основі визначеної системи показників [21].

Ефективність реалізації функцій системи управління кар'єрним процесом ВАТ "Світлофор"  може бути досягнута за допомогою його інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких поряд з такими універсальними персонал-технологіями, як управління за цілями, яке (припускає наявність системи регулярних (наприклад, щоквартальних) звітів менеджерів на всіх рівнях ієрархії системи управління перед своїми керівниками про пророблену роботу), навчання (деталізовані консультаційні послуги  з удосконалення подальших планів просування по службі: давати широкий спектр інформації про вакантні місця і про кваліфікації, що потрібно, щоб їх зайняти;  указувати систему, у відповідності з якої кваліфіковані службовці можуть претендувати на ці місця;.), управління адаптацією і професійною орієнтацією, повинні застосовуватися і специфічно кар'єрні: робота з резервом на висування кандидата, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, (для цього в обов'язки управлінського штату необхідно включити послуги по консультуванню працівників, які бажають оцінити свої можливості й інтереси. Процес консультування може торкатися особистих інтересів, і це правильно, оскільки вони є важливими факторами, що визначають очікування, зв'язані з кар'єрою.)                  [18]

              Саме від керівників, менеджерів з кадрів залежить підвищення морального стимулювання. Для удосконалення на підприємстві вищезазначеного стимулювання менеджери повинні знати, що для людини окрім зарплати потрібно: 

1.Особисте визнання мається на увазі, що особливо відмічені працівники будуть відзначені в спеціальних доповідях вищому керівництву організації. Вони можуть бути представлені особисто керівникові. Їм гарантується право підпису в документах, у розробці яких вони брали участь. Таких працівників з нагоди свят і ювілейних дат адміністрація вітає персонально. У нашій країні працівники, які проявили себе, і майстрам, надається право особистого штампу, який є гарантом високої якості і дуже почесно в робітничому середовищі.

2.Публічне визнання виражається в широкому поширенні інформації про досягнення працівників у багатотиражних газетах, які випускаються організаціями, на спеціальних стендах («дошках Пошани»), нагородження особисто відзначених робітників особливими знаками: грамотами, внесенням їхніх імен у спеціальні книги. Нерідко публічне визнання супроводжується преміями, коштовними подарунками і т.п.

3. Пошана. До неї, однак, пред'являються деякі вимоги. Пошана повинна бути дозованою, послідовною, регулярною, контрастною (потрібні перерви, тому що, якщо занадто часто використовувати цей метод; його дієвість послабляється). Крім того, пошана повинна мати об'єктивні критерії, тому що нещира пошана, або її відсутність демотивують.

4.Критика До нєї варто підходити ще більш розбірливо. Вона повинна стимулювати дії людини, спрямовуватись на усунення недоліків. Це можливо тільки за умови повної об'єктивності. Правила застосування критики: конфіденційність; доброзичливість, створювана за рахунок ослаблення обвинувального акценту, внесення елементів пошани, поважного відношення до особистості критикуємого, співпереживання йому, самокритика; акцент на можливість усунення недоліків і демонстрація готовності прийти на допомогу.

5. Робота за гнучким графіком. Такий метод передбачає визначені проміжки часу, протягом яких може починатися і закінчуватися робота, замість точно встановленого початку і кінця роботи, а також фіксований період, коли співробітник повинний знаходитися на своєму робочому місці. Іншими словами, якщо характер роботи дозволяє, працівник сам регулює графік своєї роботи в межах необхідного для обов'язкового виконання ліміту робочого часу. Довіра до співробітників, яка виявляється менеджером, зміцнює їхню віру у свої сили, дає можливість раціонально розподіляти робочий і особистий час.

6. Відчуття корисності роботи. Люди хочуть почувати себе частиною організації, у якій вони працюють. Необхідно повідомляти працівникам інформацію про роботу підприємства, тому що це допомагає їм зрозуміти суть того, що відбувається.