Разработка методов стимулирования персонала

2.2. Аналіз організації стимулювання персоналу на ВАТ "Світлофор"

На ВАТ "Світлофор" застосовуються наступні групи методів управління: адміністративно- організаційні, економічні, соціально-психологічні, які засновані на мотиваційній орієнтації.

                  Адміністративно- організаційні  методи управління:

1.Регулювання взаємин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи і посадових інструкцій.

2.Використання владної мотивації (видання наказів, віддача розпоряджень, указівок) при управлінні  поточною діяльністю підприємства. 

                              Економічні методи управління:

1.Матеріальне стимулювання праці робітників: преміальні за результатами праці, використання для окремих категорій працівників відрядної форми оплати праці.

                              Соціально-психологічні методиуправління:

1.Розвиток у співробітників почуття приналежності до організації за допомогою формування стандартів обслуговування,   широкого використання логотипів підприємства.

2.Стимулювання  праці працівників за допомогою  гарантованого надання   соціальних гарантій (виплати допомоги з тимчасової непрацездатності і т.п.), організації  свят для співробітників і їхніх дітей.

Основний акцент у системі стимулювання персоналу  зроблений на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до КЗпП України завод самостійно установлює системи оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, а також форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці і преміювання закріплені Положенням про оплату праці працівників ВАТ "Світлофор", затверджуваним наказом Генерального директора (Додаток №1) . Підприємство використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної роботи.

Заробітна плата працівників складається з: посадового окладу, доплат, премій.

Тарифна частина заробітної плати формується в такий спосіб: посадові оклади керівникам, інженерно-технічним працівникам, фахівцям і службовцям установлюються генеральним директором заводу на основі штатного розкладу відповідно до посади і кваліфікації працівника.

При оплаті праці робітників застосовуються: -погодинна оплата, відповідно до окладів, затверджених у штатному розкладі, розмір яких залежить від складності виконуваної роботи і тарифних розрядів; -відрядна оплата праці за фактично виконану роботу.

До посадових окладів працівників заводу встановлені наступні доплати: доплата за шкідливі і важкі умови праці - у розмірах і порядку, передбачених законодавством про працю; доплата за сполучення професій (посад), розширення зони обслуговування, збільшення обсягу виконуваних робіт у розмірі, установлюваному за згодою між адміністрацією і працівником; доплата за роботу у вечірній і нічний час - у розмірах і порядку, передбачених законодавством про працю; доплата за керівництво бригадою; доплата за понаднормову роботу; доплата за роботу у вихідні і святкові дні.

Конкретні розміри доплат встановлюються адміністрацією заводу в залежності від конкретних умов (ступеню складності робіт і впливу несприятливих факторів, обсягу роботи, її важливості для заводу, рівня професіоналізму працівника й ін.)

Преміювання працівників здійснюється щомісяця і має на меті заохочення за якісне і своєчасне виконання трудових обов'язків, ініціативності і заповзятливості в праці. Показником преміювання є виконання встановлених місячних планів по випуску продукції в натуральних показниках і її реалізації для відділу збуту. Основною умовою нарахування премій працівникам є бездоганне виконання трудових функцій і обов'язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями і технічними правилами, своєчасне виконання заходів щодо охорони навколишнього середовища, суворе дотримання санітарного режиму цехів і територій.

Розмір премії складає: для робітників - 80% від окладу і відрядного заробітку; для ІТП і службовців - 80% посадового окладу; для керівників вищої ланки управління - до 100% посадового окладу, згідно з укладеними договорами. Працівники можуть бути цілком або частково позбавлені премії в наступних випадках: невиконання або неналежне виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими або технічними інструкціями;  заподіяння матеріального збитку заводу або нанесення шкоди його діловий репутації; порушення технологічної дисципліни; випуск бракованої продукції; порушення правил техніки безпеки й охорони праці, а також правил протипожежної безпеки;

Конкретний розмір зниження премії визначається Генеральним директором заводу (у відношенні робітників - начальниками цехів) і залежать від ваги провини або характеру виробничого недогляду, а також їхніх наслідків.

Працівники цілком позбавляються премії в наступних випадках:

здійснення прогулу, поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного або токсичного сп'яніння, вживання спиртних напоїв на території заводу, здійснення розкрадання майна заводу.

Проведений аналіз умов оплати праці і преміювання показує, що розмір заробітної плати співробітників підприємства поставлений у залежність від результатів їхньої трудової діяльності підприємства. За кожне порушення трудової дисципліни  і технології виробництва до працівника застосовується санкція у виді позбавлення премії або її частин.

Серед методів соціально-психологічного стимулювання, використовуваних на підприємстві варто так само назвати оптимізацію організації робочого місця, створення кімнат  відпочинку, організацію  загально - виробничих свят і ін.

2.3. Проблеми стимулювання праці на ВАТ "Світлофор"

Аналіз діяльності підприємства показує, що останнім часом на підприємстві не проводиться заходів щодо поліпшення положення і пошуку внутрівиробничих резервів стимулювання. Застосовуються недосконалі методи управління, що  гасять зацікавленість у повному використанні фактично наявних резервів, у працівників немає зацікавленості в підвищенні ефективності виробництва. Низька ефективність внутрішньовиробничих відносин обумовлена також тим, що: ініціатива і заповзятливість цехів не заохочуються, а часто, навпаки припиняються; фонд економічного стимулювання в цехах не створений, а виділяється їм з централізованих джерел; цеха не несуть економічної відповідальності за неефективність використання виробничих  фондів, трудових і матеріальних ресурсів.

У деякі періоди функціонування підприємства відчувається тимчасовий недолік у трудових ресурсах. Проблема ускладнюється тим, що додатковий набір кадрів на підприємстві неможливий через оптимальну кількість виробничого персоналу в цеху. Таким чином, проблема полягає в тому, щоб ефективно і з мінімальним обсягом витрат змотивувати персонал на перевиконання плану в період різкого підвищення попиту на продукцію. На данний момент працівник слабо зацікавлений у підвищенні результативності функціонування заводу.

Дана  економічна  ситуація  склалася  в  результаті неефективної організації системи мотивації на підприємстві, і як наслідок, невідповідності витрат працівника одержуваній матеріальній винагороді, відсутності зв'язку між заробітком  працівника  і  фінансовим  результатом  діяльності підприємства й ін. Відзначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної системи мотивації на підприємстві.

Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників ВАТ "Світлофор" так само є наступні аспекти:

      в основному стимулюванні, тобто при визначенні розміру окладу і  преміальних,  не приділяється  увага  додатково відпрацьованому   часу   персоналу,   що   значно   знижує зацікавленість і продуктивність;

      у деяких випадках використовується погодинна оплата праці, при тому, що в остаточному підсумку важливий кількісний результат. Це також приводить до значного зниження продуктивності праці;

      оперативним управлінні виробничого підрозділу займаються люди, що  не мають фахової освіти для здійснення даного виду діяльності.

Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільш явно виявляються  в періоди максимального попиту на продукцію підприємства. У ці періоди колектив заводу не може забезпечити  випуск продукції в потрібному обсязі, тому що керівництву залучити співробітників до понаднормової роботи на добровільній основі не вдається, а пошук нових співробітників для роботи на непостійній основі не представляється раціональним. Відповідно максимального запуску можливих виробничих потужностей у підприємства не здійснюється. Ефективне стимулювання зацікавленості персоналу в підвищенні результативності функціонування підприємства можливо лише при ефективному коректуванні системи мотивації персоналу.

Метою  управління  сформованою  економічною  ситуацією повинне стати, насамперед,  збільшення  зацікавленості персоналу в підвищенні результативності функціонування підприємства для отримання максимального прибутку в періоди значного збільшення місткості ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних і впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управлінні.

Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати наступні компоненти мотивації:

1. Розвиток організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні інструменти: Устав підприємства, відкриті   принципи   управління   й   організації   підприємства.

При використанні даного компонента можуть бути досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.

2. Система участі у прибутках (участь працівників у розподілі загального господарського   результату,   капіталі   підприємства   і   розвиток співробітництва). Інструменти: справедливий розподіл результатів, участь у капіталі, розвиток відносин партнерства. Досягаються такі цілі як: установка на кооперативність у поведінці, орієнтації на співвіднесення витрат і результатів, готовність до ризику.

3. Обслуговування персоналу (усі форми соціальних пільг, послуг і переваг, наданих працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, що бідують у допомозі. Досягаються цілі: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.

4. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження з працівником визначених рішень, прийнятих на робочому місці, у робочій групі).   Інструменти:   делегування   відповідальності, добровільна участь у прийняття рішень. Досягаються цілі: участь у прийняття рішень на робочому місці, залучення в справи підприємства.

5. "Job" - фактори (заходи, спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання і вектора діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація. Досягаються цілі: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих   взаємозв'язків,   взаємна   відповідальність   і самостійність.

6. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні й організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні   елементи   умов   праці.  Досягаються   цілі: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.

7. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних відомостей про справи підприємства).  Інструменти:  виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу. Цілі: інформування про справи підприємства, мислення і діяльність робітників працювали на інтереси підприємства.

8. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці і можливостей працівника. Цілі: позитивний вплив на поведінку, відповідальність за свої дії [4].

Розділ ІІІ

ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

3.1. Розробка і застосування  нових форм оплати праці( матеріального стимулювання)

Удосконалення методів економічного стимулювання персоналу ВАТ "Світлофор" повинно ґрунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці і  рівнем доходів підприємства, а так само ефективністю праці самого працівника.