Разработка методов стимулирования персонала

Як досить важливі відзначені наступні мотиваційні форми:

Сприятливий моральний клімат у колективі; кар'єру; сприятливі умови праці; оплата путівок; соціальні відпустки [24].

Визначальними причинами в ситуаціях несумлінного (кримінального) відношення персоналу до майна і фінансів підприємства  названі наступні фактори, які відображені у таблиці „Причини несумлінного (кримінального) відношення   персоналу до майна і фінансів фірми”. 

Таблиця 2

Причини несумлінного (кримінального) відношення   персоналу до майна і фінансів фірми  [23]

Велика увага сьогодні приділяється  так само можливим факторам демотивації. Проведені соціологічні дослідження  дозволяють  виявити найбільш ефективні методи мотивації, і фактори що здійснюють демотивуючий вплив[ 3]:

1. Порушення негласного "контракту"

При наймі на роботу кандидат і компанія укладають "угоду", у якій вільний час, енергія й інтелект обмінюються на певну матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви і якусь "середу роботи". Особисті мотиви можуть бути найрізноманітнішими: від можливості щодня куди-небудь приходити і спілкуватися з іншими людьми, до можливості активно працювати і бачити результати своєї праці. Найчастіше з боку кандидата гроші в даній угоді не є домінуючим чинником, але в ході інтерв'ю прийнято робити акцент саме на компенсаційний пакет. Рекрутери-професіонали не забувають також обговорити можливості реалізації внутрішніх мотивів кандидата (наскільки це можливо). А от реальне "середовище роботи", у яку кандидат має увійти, обговорюється дуже мало - тому що кандидати бояться задавати питання, а менеджери з персоналу то зберігають нікому не відомі комерційні таємниці, то розписують роботодавця тільки в рожевому кольорі. У "середовище роботи" може входити безліч факторів, починаючи від зовнішнього вигляду офісу і графіка роботи, до специфіки колективу і задач, що доручаються співробітникові. У результаті в потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, що розходяться з дійсним станом речей у компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формальне, перспектив для росту ніяких, колектив являє собою закриті групки співробітників, що не пускають аутсайдерів. Результат той же - внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного і повного ентузіазму кандидата не залишилося і сліду, тепер це млявий співробітник з погаслими очима.

Рекомендації з запобігання даного фактора демотивації: максимум реалістичної інформації в процесі добору. Формування реалістичних очікувань.

2. Невикористання яких-небудь навичок співробітника, які він сам цінує.

Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, занадто кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам з якихось особистих причин (наприклад, з фінансових розумінь), через кілька місяців він занудиться і почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам. І поки він не знайде іншу, більш відповідну своєму профілеві роботу, можливо, прийдеться терпіти його спроби "підсидіти" не більш кваліфікованого керівника чим він,  або він буде сунути ніс зі своїми порадами усюди, гордовито ставитися до колег або відкрито проявляти непокору "цим безграмотним дурням". Однак наївно думати, що існує ідеальний збіг кандидата і вакансії - досвідчені рекрутери знають, що найчастіше найкращий кандидат чого-небудь усе-таки не вміє (або вміє в недостатній мірі), але при цьому володіє якими-небудь незазначеними в описі вакансії навичками. Тому організації практично завжди чому-небудь вчать новачків (у явній або схованій формі, тобто "по ходу справи"), відкладаючи при цьому "на далеку полицю" не використані навички. Необачне відкидання таких навичок згодом загрожує серйозною демотивацією - якщо туди попадають навички, якими сам співробітник дорожить.

Рекомендації з запобігання даного фактора демотивації: одне з рішень полягає у тому, що різноманіття задач і ситуацій, з якими зіштовхується організація, часто надає можливість "протирати пил" з неключових навичок і знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектні задачі, які нехай віднімають небагато часу (а часом - і зовсім розв'язувані в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітникові зрозуміти, що ви цінуєте всі його багатогранні уміння, і що ви не дозволите йому забути те корисне, що він знав раніш.

Один із самих банальних прикладів: сьогодні досить багато фахівців - не лінгвістів, що досить добре знають одну або декілька іноземних мов. При цьому нерідко їхня робота практично не вимагає застосування цих знань. Без практики мова забувається, а ця навичка зараз досить високо цінується на ринку. Поставте тимчасову задачу: знайти яку-небудь інформацію в іншомовному Інтернеті, перекласти корисну статью за профілю роботи фахівця - і він не буде так часто задумуватися про те, що "знаходиться в цій діри", він забуває найкраще, що знав.

3. Ігнорування ідей і ініціативи

Приступаючи до нової роботи, співробітник звичайно "фонтанує" новими ідеями - від удосконалювання методів роботи до перестановки меблів в офісі для справляння найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовіри новачкам, частково - від небажання розлучитись зі звичною робочою рутиною, навіть якщо вона не ефективна.

Рекомендації з запобігання даного фактора демотивації: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб варто було їх втілювати в "первозданному" вигляді, з них часто можна щось почерпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та чиінша ідея не підходить для реалізації у Вашій компанії.

4. Відсутність почуття причетності до компанії

Даний демотиватор найбільш актуальний для співробітників, які працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію винятково через гроші. От і виходить, промоутєр, який працює за терміновим контрактом, через що не почуває себе частиною компанії, може "пускати мильні міхури" під час великого напливу покупців у торговельному залі.

Рекомендації: почуття причетності до загальної справи і командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загально корпоративних заходів, регулярно інформуйте їх про події у компанії. Необхідно так само враховувати, що ця проблема може стосуватися не тільки позаштатників, але і постійних співробітників, а іноді - і цілих підрозділів. 

5. Відсутність почуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного росту.

У ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися і досягати результатів, рутинна одноманітна робота через визначений час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості співробітників, навіть тих, котрі не люблять розмаїтості. День змінюється за днем, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три назад, у задачах немає виклику. Аналізуючи проведені в компанії роки, співробітник розуміє, що крім справно одержуваної зарплати, він не одержав нічого. Особливо болісно переживають відсутність цікавої, "зухвалої" роботи люди творчих професій.

В іншому випадку, демотивуючою виявляється робота, яка структурована таким чином, що кінцевий результат можна побачити тільки наприкінці довгого відрізку часу. Може пройти кілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати. Не в кожного вистачить терпіння і наполегливості працювати без результатів протягом такого тривалого терміну. Людина може зійти з дистанції на половині шляху.

Рекомендації: для співробітників "рутинної" сфери потрібно створювати час від часу проекти - короткострокові задачі, часто в суміжних зі спеціалізацією співробітника галузях. Це розбавить рутини і дозволить їм чому-небудь повчитися. Для довгострокових проектів - завжди розділяйте їх на "відчутні" етапи, активно відзначайте проміжні результати, і, звичайно, заохочуйте їх. 

6. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег.

Припустимо, що співробітнику вдається укласти дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто з компанії не помічає, вважаючи, що все так і повинно бути. Як ви думаєте, яка буде реакція цієї людини? Можливо, у компанії не прийнято відзначати своїх досягнень або виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильне завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників?

Рекомендації: радійте "перемогам" Ваших співробітників. Заохочуйте їх за це, можливо, не завжди фінансово, але зате завжди - мовною подякою і підтримкою.

7. Відсутність змін у статусі співробітника

Структурні обмеження є найбільш розповсюдженою причиною уповільнення і зупинки кар'єрного росту, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, який дає повноваження, владу, можливість вирішувати нові задачі і ріст. Ситуація типова для великих компаній з ієрархічною структурою. Приміром, коли на місце супервайзера претендує до 15 торговельних представників, у такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато багатонаціональних компаній, які роблять споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей при відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, проте, не можуть гарантувати високий рівень мотивації і лояльності їхніх співробітників. У результаті співробітники ідуть в інші компанії на більш високі позиції. Не останнім за значущостю демотиватором є суб'єктивізм керівництва при прийнятті рішень про переміщення співробітників. Уявіть себе на місці співробітника, що засидівся на своїй посаді і явно з неї виріс, у момент, коли на вакантне місце, що звільнилося, призначають іншу людину.

Рекомендації: у цьому випадку доцільно використовувати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом.

Особливу увагу в сучасних умовах, на думку фахівців, необхідно приділяти такому фактору поведінки співробітників, як  внутрішня мотивація, хоча саме віна сьогодні найчастіше залишається  осторонь. Така неуважність приводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі співробітників [3].

Розділ ІІ

РОЗРОБКА МЕТОДІВ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

2.1.  Порядок розробки і впровадження системи матеріального і морального стимулювання

Процедуру розробки системи матеріального і морального стимулювання

пропонується складати з  двох етапів.

Етап 1- „Діагностика й оцінка персоналу” :

1. Розробка й узгодження критеріїв, описуючих задачі кожного робочого місця (кожної посади).

2. Аналіз переваг і недоліків існуючої системи мотивації персоналу в компанії (матеріального і нематеріального стимулювання), цілей і потреб апарата управління, заснованих на стратегії розвитку підприємства.

3. Аналіз мотиваційних установок персоналу різних категорій.

4. Аналіз ступеня задоволеності співробітників умовами роботи і змістом праці.

5. Аналіз готовності, бажання і здатності організації до змін.

6. Підготовка обґрунтованих рекомендацій зі зниження витрат за рахунок зміни  існуючої системи мотивації персоналу й аналізу існуючих проблем.

Етап 2 – „Розробка системи матеріального і нематеріального стимулювання персоналу”:

1. Розробка стратегії і системи винагороди.

2. Узгодження загальних принципів і визначення специфічних (якісних і кількісних) критеріїв оцінки внеску до результатів діяльності підприємства по кожної з трьох складових: керівництва, співробітників (по мотивуючим категоріям), підрозділів (по групах).

3. Розробка основних елементів системи винагороди персоналу (матеріальні/нематеріальні складові, основні/додаткові виплати, довгострокові/короткострокові виплати, постійна/змінна частини).

4. Розробка і затвердження системи стимулювання, що звичайно включає наступне:   розробку структури основної заробітної плати для кожної з категорій персоналу; розробку системи додаткових виплат відповідно до мотиваційних категорій; розробку механізму розподілу бонусів за підсумками діяльності компанії за рік з урахуванням диференційованого підходу до специфіки діяльності підрозділів, по категоріях персоналу; розробку програми довгострокових заохочень для різних мотиваційних категорій; розробку системи розподілу нематеріальних факторів компенсації персоналу, взаємозалежної з матеріальними факторами заохочення; проведення разом із групою фахівців із проекту оцінки ефективності окремих елементів компенсаційного пакета (з обліком фінансових і не фінансових факторів) і комплексної системи стимулювання в цілому [10].