Разработка методов стимулирования персонала

Існуюча на підприємстві система преміювання  не ставить розмір оплати праці в залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу, орієнтуючись на виробничі плани підрозділів. Вона покликана тільки запобігати порушенням трудової дисципліни. Для більш ефективного  впливу матеріальних стимулів на персонал  необхідно  ввести більш диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників. Ті компоненти, що впливають на підвищення продуктивності праці в існуючій системі, продовжують використовувати в знову створюваній системі мотивації.

У сучасному менеджменті розрізняють дві базові форми заробітної плати — відрядну і погодинну. У першому випадку розмір грошової винагороди визначається пропорційно обсягу виконуваної роботи. В другому — рівень оплати пов'язується з тривалістю витраченого на роботу часу. На основі цих форм конструюються різні варіанти і комбінації оплати праці.

Сучасні системи оплати праці будуються на виборі тих або інших форм заробітної плати і встановленні співвідношенням між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованим завданням, акордна і т.п.

Основною задачею будь-якої сучасної системи оплати праці є забезпечення мотиваційного потенціалу заробітної плати — взаємозв'язку між ефективністю праці і винагородою за нього [6]. Зіставлення найбільш розповсюджених систем заробітної плати, використовуваних у розвитих країнах, за умовами, перевагами і недоліки їхнього застосування представлене в (табл. 3).

Таблиця 3

Порівняльна характеристика систем заробітної плати [26].

[26].

На сьогоднішній день за кордоном підприємства, для яких гнучкість і швидкість реагування на потребу ринку і клієнта  стоять на першому місці,    відмовляються від існуючої тарифної системи оплати праці, тому що вона в свою чергу знеособлює людей, позбавляє співробітників мотивів до ефективної діяльності, перешкоджає впровадженню позитивних змін              в організації (витратна). Тому нової популярності набула система базових окладів. 

Новий підхід припускає відмовлення від оплати праці за коефіцієнтом складності і заміну його на оплату праці, що складається з двох компонентів: базової ставки (наприклад, обумовленої навичками і кваліфікацією/ компетенцією працівника, а не займаною посадою, або кінцевими результатами роботи людини) і додаткових, стимулюючими виплатами, що залежать від ефективності роботи підрозділу/ компанії.

Нові підходи до формування базової ставки:

1.Встановлення окладу за персональну компетентність працівника.

Система оплати праці заснована на принципі (плата за персональну компетентність, погоджує базову ставку зі знаннями, уміннями, особистісними якостями і потенціалом працівника, а не з займаною посадою. Використання такого підходу дозволяє організації бути більш гнучкою, тому що працівники заохочуються до постійного навчання і виконання широкого спектра задач, а не тільки тих що приписано їм посадовими обов'язками. Гнучкість досягається через можливість заміщення працівниками інших посад у випадку прогулів, плинності кадрів або при виникненні необхідності виконувати більшу кількість роботи. Крім того, такий підхід припускає необхідність навчання як по горизонталі, так по вертикалі. У результаті персонал більш глибоко розуміє суть бізнесу і управління ним, отже здобуває здатність вирішувати комплексні проблеми, які особливо важливі для організації, що здійснюють  глибокі зміни і, нарешті, оплата за компетенцію сприяє створенню в організації культури навчання.

2.Встановлення розміру окладу за кінцевими результатами роботи.

Вихідним принципом постановки окладу в залежність від результату роботи є твердження, що працівники, які мають найкращі показники роботи і які приносять великий внесок у досягненні мети роботи компанії одержують оклади ( погодинні тарифні ставки) значно вище середньоринкових. Для спрощення роботи в такій системі необхідно, значно ”розширити” вілки тобто скоротити кількість рангів. Коротко послідовність роботи цієї системи можна зобразити в такий спосіб: ідентифікуються цільові показники системи роботи персоналу з погляду досягнення стратегічних цілей організації, проводиться періодична оцінка досягнень цих цілей, мотиваційні заходи погоджуються з доступними результатами.

3.«Розширення» вілки окладів.

Якщо середня кількість рангів посадових окладів у традиційній системі оплати праці -20-30, то ефективна система оплати праці припускає їх не більш 10.  Посади в рамках одного рангу розглядаються як приблизно однакові з погляду цінності для компанії. У вартісному вираженні в рамках вілкі зарплата може значно коливатися. Наприклад:  один ранг може в себе включати токаря з окладом 500 грн, і майстра ділянки з окладом  370грн, Оклади у середені вілки повинні встановлюватися в залежності  від ринкових цін або від досягнутих показників персональної компетентності. Скорочення кількості рангів дозволяє більш ефективно мотивувати персонал в умовах суті, що змінюється, виконуваної їм роботи т.е під час реалізації проектів трансформації/ реструктуризації.

4.Погодження окладів із середньостроковими.

Передбачається переміщення акценту від підтримки балансу окладів усередині організації до підтримки зовнішньої конкурентноздатності пропонованих співробітниками окладів. Тому групування посад і окладів визначається виходячи з визначення того, скільки «коштує» сьогодні на ринку фахівець з аналогічними компетенціями. Такий підхід  дозволяє утримувати висококласних фахівців, пропонуючи їм компенсаційний пакет, до якого також входять середньострокові ( або вище ринкового- якщо фахівець для підприємства особливо коштовний) оклад [25] .

Як пропозицію, вважаю за потрібне    вже в найближчий час запровадити систему базових окладів  на завод ВАТ „Світлофор”, з метою як залучення ,так затримання фахівців високого рівня.

Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників)[9].

Щоб обрана система оплати підсилювала мотивацію працівників фірми, фахівці з кадрового менеджменту пропонують проводити проектування в наступній послідовності:

      визначення мети і принципів системи оплати (орієнтація на індивідуальні або групові результати, чи дозволяє дана система знайти й утримати потрібних фахівців, зменшити плинність персоналу і т.п.);

      зібрати інформацію про системи оплати у фірмах-конкурентах;

      проаналізувати умови, у яких діє цікавляча система оплати;

      розглянути можливість опитування по пропонованих змінах у системі оплати;

      проаналізувати ефективність системи оплати за рахунок порівняння досягнутих результатів з її цілями.[13]

Існуюча на ВАТ "Світлофор"  сьогодні система оплати праці  містить у собі декілька з перерахованих форм оплати праці, що  реалізуються для окремих груп персоналу. Аналіз можливих форм організації  системи оплати  праці на підприємстві за запропонованою технологією,  виходячи з мети зміни поточної економічної ситуації  показав, що існуюча  система повинна бути доповнена, як системою базових окладів, так і системою участі працівників у прибутках організації і побудовою управління персоналу по цілям, на підставі досягнення яких будуть оцінюватися  ефективність праці кожного працівника. 

Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється "поділ між ними і компанією додаткового прибутку, що був отриманий в результаті підвищення продуктивності або якості" [6]. При цьому розглядається продуктивність усього підприємства або виробничої ділянки, тобто  групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не обраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, що одержують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди прямо зв'язані з кінцевим результатом. Це і службовці і робітники-погодинники.

Основні умови ефективності застосування систем участі працівників у прибутку:

1. Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку і рішення виробничих проблем, шляхів удосконалювання виробництва.

Головне — зрозуміти, що системи участі в прибутку — це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб керувати процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати удосконалювання виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.

2. Визначення розміру премій повинне базуватися на таких показниках, на яких працівники можуть зробити реальний вплив, тобто  на що вони можуть вплинути (насамперед, у кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих ділянках.

3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутках або поділі вигод від підвищення продуктивності. Подібні системи не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників [18].

Первісною основою створення системи участі працівників у прибутку можуть стати запропоновані параметри формування додаткового преміального фонду. Поділ створюваного преміального фонду повинен здійснюватися по нормативах, розроблювальним за участю працівниками. Раціонально буде сформувати розподіл одержуваного фонду за двома напрямками: преміювання працівників за результатами діяльності підприємства в цілому і за результатами індивідуального внеску співробітників.

Індивідуальне матеріальне стимулювання на підприємстві повинне бути більш детально розроблено. Насамперед, це стосується,  встановлення індивідуальних премій у системі управління за цілями, а так само введення додаткових премій за понаднормові роботи і раціоналізаторські пропозиції.

Стосовно винагороди за раціоналізаторські пропозиції, яскравим прикладом служить досвід країн з розвинутою економікою.

За останні 10 років корпорація ІВМ виплатила співробітникам за висунуті пропозиції 60 млн. дол., а їхня реалізація дала фірмі економію, що склала 300 млн. дол. На даний час ІВМ виплачує співробітнику за раціоналізаторську пропозицію 25% від чистого прибутку фірми протягом перших двох років після її впровадження. При цьому мінімальна винагорода складає 50 дол., а максимальна - 100 тис. дол. (для порівняння: у нашій країні, донедавна, мінімальна винагорода складала 10 крб., максимальна - 5 тис. крб.).

Система грошових винагород у Японії не настільки щедра, як у США. Із загальної суми щорічного прибутку, розмір грошової винагороди, виплаченої японським співробітникам, склав 59 млн. дол., що в середньому на рік складає 1 дол. 44 цента за пропозицію і близько 24 дол. 48 центів — на співробітника.

Незважаючи на це, програма висування пропозицій нарощує темпи і знаходить широке застосування. У Японії 87% раціоналізаторських пропозицій оплачуються і 74% реалізуються. При цьому пропозиція розглядається протягом тижня і винагорода виплачується під час наступної зарплати [16].

При розподілі  преміального фонду і встановленні додаткових стимулюючих надбавок необхідно особливу увагу приділяти системі соціальних виплат (соціальних пільг).

Спектр пільг, наданих працівникам, досить широкий:

оплачені святкові дні; оплачені відпустки; оплачені дні тимчасової непрацездатності; оплачений час перерви на відпочинок; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; страхування по тривалій непрацездатності; допомога в підвищенні рівня освіти, профпідготовці і перепідготовці; участь у розподілі прибутків; покупка працівниками акцій; надання в користування працівників об'єктів відпочинку і розваг; надання допомоги в переїзді на нове місце роботи.