Разработка мероприятий по развитию человеческого капитала организации, как главного ресурса менеджмента

3. Подбор, оценка и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику.

4. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека.

5. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работников. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника.

6. Мотивация персонала (приложение 3).

7. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к одной только мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет прежде всего о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом – чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции.

8. Обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.

9. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее исполнение значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий.

10. Управление информацией.

11. Контроль над персоналом, управление конфликтами, правовое регулирование трудовых отношений, налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

     Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

     Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

     Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. 
 
 
 
 

2. Мероприятия по развитию кадрового капитала организации 

 2.1 Прием на работу

     Отбор кадров - это этап, на котором руководство  выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трём наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.  Испытания - это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Собеседования являются наиболее широко используемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Подбор руководителя первого класса требует десятков собеседований.

       При приеме на работу существует наиболее типичная схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.

       Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровый менеджер в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима, в случае, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

       Профессиональные навыки, важные для нашей компании и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем и т.д.; личные качества - цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

       И, наконец, третий этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

       В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек – линейный менеджер.

       При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.

       Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.

       Даже в случае огромной симпатии к кандидату наиболее простое решение - обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода.

       Отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.  

    2.2 Обучение

       В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед разработкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, кого и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую бы должность он не занимал.

       Обучать надо:

- всех работников, впервые пришедших на предприятие;

- работника при выдвижении его на новую должность из резерва;

- при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;

- при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;

- при резком изменении уровня технологии и организации производства.

       Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего, от:

1. хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;

2. наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;

3. степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;

4. рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;

5. факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);

6. методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность). 

    2.3 Адаптация новых кадров

      Морально - психологический климат в команде является самым главным. Этот комфорт, эта среда преобразуют обычного работника в человека. Новые трудовые отношения – этика деловых отношений. Если нет сотрудничества, уважения, то работа становится просто адом. Приходя на работу, человек должен ознакомиться с философией предприятия-наемщика.

      В крупной организации недостаток общения между работниками может быть одной из причин неэффективной работы. Построение взаимодействия между различными подразделениями на основе сотрудничества и взаимопонимания значительно облегчает коммуникацию и процесс принятия решений. Сформировать корпоративный дух можно с помощью приобщения работника к делам компании, воспитав в нём преданность её идеалам. Самый простой и эффективный способ в данной ситуации - проведение различных внутрикорпоративных мероприятий: общих праздников, групповых выездов на природу, вечеров отдыха, спортивных соревнований, организованных самими работниками.

     В штате компании есть психолог. В его задачи помимо тренингов входит и индивидуальная работа с сотрудниками. Психолог имеет доступ к информации, проводит беседы, участвует в совещаниях.

      В штате организации есть юрист, который оказывает правовую помощь сотрудникам и студентам.

       Сегодня мало лишь оформить  приём на работу. При этом важно обеспечить выполнение всех требований конфиденциальности, безопасности, охраны труда. 

2.4 Повышение квалификации

       За последние годы стало модным течением, когда значительное количество авторов, оценивая систему повышения квалификации в СССР, дают исключительно отрицательную оценку. Так Э. Старобинский¹ в работе "Как управлять персоналом" однозначно утверждает, "что в совдепии вопросу повышения квалификации никогда не придавалось серьезного значения". Трудно согласиться с такой оценкой. Вопрос, очевидно, стоит в оценке эффективности системы повышения квалификации. Тогда возникает вопрос: с чем сравнивает автор? Если с реальной практикой, то сегодня, действительно, никакой системы повышения квалификации не существует - она полностью пришла к развалу. Сейчас вопрос состоит не только в критике ранее действующей системы, а в выработке принципиально новых подходов к решению этой актуальной проблемы. Вместе с тем нельзя не согласиться с автором, что для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделить изучению последних достижений в области, которой он занимается, так как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы повышения квалификации кадров необходимо разработать механизм управления этим процессом.