Разработка конкурентной стратегии ОАО "Авиадвигатель"

     Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применимые в случаях, когда:

1. существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену,
2. потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному,
3. незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.

     Концентрирование  начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными  требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.

     Стратегия концентрирования очень широко применяется  для существенного снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар  со скидкой, снизили свои затраты  путем концентрирования на клиентах, заинтересованных главным образом в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, как исследование капиталовложений, консультация по инвестициям и другими финансовыми услугами, предлагаемыми фирмами с полным набором услуг. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентурную базу строго определенным сегментом покупателей.

     Концентрирование  действует хорошо, если:

1. обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой масс конкурентов;
2. когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;
3. когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;
4. когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.

     Использование стратегии концентрирования иногда сопряжено с риском. Допускается, во-первых, возможность, что широкие массы конкурентов найдут эффективные пути и смогут противопоставить себя концентрирующейся фирме в обслуживании узкого целевого рынка. Во втором случае имеется возможность, что нужды и предпочтения покупателей ниши будут постепенно сдвигаться в сторону таких качеств продукции, которых требует рынок в целом; такое стирание различий между покупателями разных сегментов открывает двери самым разным конкурентам для вторжения в целевой рынок концентрирующейся на нем фирмы. В третьем случае привлекательность сегмента становится такой очевидной, что сегмент наводняется конкурентами, и прибыли делятся между многими фирмами. Прежде чем вы осознаете это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец вашей возможности устанавливать более высокую цену. 

3. Разработка  стратегии фирмы

     Построение  стратегии – это сложный процесс, который часто ошибочно сводят к  набору мероприятий, между которыми нет связей или к общим описаниям желаемых результатов, которые ничем не обеспечены. Разработка стратегии – это поиск новых путей достижений стратегических целей, реализации ключевых ценностей компании наиболее эффективным образом. Стратегия определяет будущее состояние фирмы.

     Основными составляющими современной стратегии достижения высокой конкурентоспособности фирмы являются (рис.1.5.): [13, стр.124] 

     СОСТАВЛЯЮЩИЕ  СТРАТЕГИИ РОСТА  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

      рис 1.5. Составляющие стратегии современной эффективной компании

     Ключевым  фактором, обеспечивающим успех стратегии  фирмы, является обеспечение стратегического  превосходства в областях создания продуктов (услуг), менеджмента, устойчивости развития.

     Во  многих компаниях внимание менеджеров сфокусировано в основном на оперативных финансовых показателях, таких как прибыль, рентабельность. Но эти критерии в большей степени отражают текущее, а не стратегическое положение компании на рынке.

     В условиях конкуренции стратегические критерии эффективности развития фирм должны включать:

• Конкурентоспособность конечных результатов производства компании (ее товаров, услуг, инновационных продуктов);
• Способности менеджеров правильно и своевременно определять внутренние и внешние вызовы и угрозы развитию их организаций и эффективно им противостоять.
• Создание и развитие культуры фирмы, свободной от бюрократии и подавления творческих возможностей личности, основанной на развитии гуманных отношений, улучшении условий труда;
• Уровень инновационного развития фирмы;
• Обеспеченность фирмы необходимыми ресурсами и эффективность их использования.

      Эффективность развития фирмы зависит от способностей ее менеджеров построить и применить  системную модель ее развития, определить наиболее эффективную стратегию  и обеспечить противостояние потоку проблем, угроз и вызовов.

      Основные  виды стратегического развития фирм включают прогрессивный и регрессивный типы развития. Для прогрессивного типа характерен рост стратегических результатов компании. Для регрессивного  типа наоборот, характерно отставание по стратегическим показателям от конкурентов, что вынуждает фирму уйти с рынка.

      В планировании стратегии также использует методы формирования и выбора стратегий  на основе модифицированной матрицы SWOT. Для этого строят матрицу (рис.1.6.), строки которой образуют сильные и слабые стороны, а столбцы – возможности и угрозы. На их пересечении образуется четыре поля, которые называются «СиВ» (сильные стороны – возможности), «СлВ» (слабые стороны – возможности), «СиУ» (сильные стороны – угрозы), «СлУ» (слабые стороны – угрозы). В поле «СиВ» включают возможные стратегии, использующие сильные стороны фирмы, которые дают значительный эффект за счет возможностей внешней среды. В поле «СлВ» включают стратегии, которые используют возможности усиления слабых сторон на основе использования возможностей внешней среды. Аналогично поступают и с другими разделами модифицированной матрицы.  

Рис 1.6. Матрица SWOT – анализа

      Затем целесообразно провести ранжирование стратегий по степени их влияния на стратегические результаты фирмы. Далее следует проанализировать эти стратегии с точки зрения их синергического потенциала и выбрать стратегии, приносящие максимальный эффект. В результате следует выбрать 3 – 5 возможных стратегий, которые затем с учетом возможностей фирмы объединяются в единый комплекс общекорпоративной стратегии, либо из них выбираются стратегии с учетом финансовых и других ограничений фирмы на ресурсы. 

     ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «АВИАДВИГАТЕЛЬ». 

     2.1. Анализ состояния  и проблемы рынка  энергетики России 

      Газотурбинные установки (ГТУ) начали применяться  для производства электрической энергии, начиная с 1939 г., когда фирма A.G. Brown Bowery (современное название Alstom Power) ввела в эксплуатацию в Швейцарии первую электростанцию с газотурбинным приводом мощностью 4 МВт и топливной эффективностью 17,4%, которая находится в работоспособном состоянии и по сей день.

      В 1956 г. в Люксембурге этой же фирмой A.G. Brown Bowery была введена в эксплуатацию первая установка, работающая по парогазовому циклу.

      В настоящее время ежегодное мировое  производство энергетических ГТУ составляет около 1200 штук в год суммарной мощностью 75850 МВт, что в денежном выражении составляет по западным ценам ~ 15 000 000 000 US$/ год. Основная доля этого рынка распределяется между западными производителями (General Electric, Alstom Power, Siemens Westinghouse), имеющими в своем перечне продукции энергетические газотурбинные установки мощностью более 50 Мвт. [20, стр.11].

      На  территории Российской Федерации и  стран СНГ газотурбинные установки  начали использоваться для выработки  электрической и тепловой энергии, начиная с 1955г.

      В предстоящий период основной производитель  энергии в России – РАО "ЕЭС России" считает приоритетной газоугольную стратегию, частью которой является эффективное использование в качестве топлива природного газа за счет широкого применения технологии парогазового цикла (ПГУ), как на вновь строящихся, так и на реконструируемых электростанциях, что позволит повысить КПД выработки электроэнергии с 34…39% до 55…60%. [17, стр.31].

      Учитывая, что имеются отечественные образцы  такого оборудования как электрические генераторы, паровые котлы, паровые турбины вполне удовлетворяющие требованиям энергетиков, определяющим для внедрения бинарного парогазового цикла становится наличие высокоэффективной и надежной энергетической газотурбинной техники.

      Кроме этого повышение интереса к рынку  энергетических ГТУ определяется еще  рядом таких факторов:

      1) конверсией авиадвигателестроительных  предприятий, пытающихся компенсировать падение производства авиационных двигателей поставками промышленных ГТУ мощностью 1,0…25,0 Мвт;

      2) необходимостью технического перевооружения  и снижения удельного расхода топлива для производства электрической и тепловой энергии в связи с выравниванием внутрироссийских и мировых цен на энергоносители;

      3) необходимостью снижения издержек  производства энергетических и  промышленных предприятий в условиях обострения конкуренции внутри России и слабой конкурентоспособностью российских товаров на международном рынке. [5, стр.43].

      Наиболее  эффективным оборудованием для  установки на использующих природный газ электростанциях, как показал мировой опыт электроэнергетики, являются газотурбинные (ГТУ) и парогазовые установки (ПГУ).

      Очень важно организовать свое производство ГТУ для энергетики, которые могли бы быть конкурентами иностранным ГТУ.

      Необходима  коренная перестройка энергетики России, техническое перевооружение со значительным уменьшением удельных расходов топлива на выработку энергии.

      Альтернативы  применению высокоэффективных газотурбинных  технологий нет [20, стр.23].

      Вариант децентрализованного энергоснабжения  не требует больших начальных  затрат на сооружение дорогостоящих систем транспорта и распределения тепла (газовые сети на порядок дешевле тепловых сетей), но при этом требует  доступных цен на сетевой газ и надежного газоснабжения. Возможность использования низкосортных, а, следовательно, недорогих видов топлива при децентрализованном теплоснабжении практически исключается [12, стр.56].

      В регионах, обеспеченных сетевым газом, в ближайшем будущем можно  ожидать появления конкурентов  не только на местных рынках тепла, но и на потребительском рынке  электроэнергии. Эту конкуренцию можно ожидать со стороны промышленных предприятий, которые смогут при подъеме промышленного производства сооружать собственные ТЭЦ с выработкой тепла для собственных нужд и с избытками электроэнергии, потому что обычно количество электроэнергии, вырабатываемой на тепловом потреблении, превышает потребности в электроэнергии и отдельных предприятий, и городов в целом [19,стр.4].

      При широком использовании природного газа целесообразно применять для  выработки электроэнергии и тепла  высокоэффективные электростанции с ГТУ и ПГУ [16, стр.2]. 

      2.2.Характеристика Открытого Акционерного Общества «Авиадвигатель»