Разработка конкурентной стратегии ОАО "Авиадвигатель"

Второй  подход

      Схожий, но немного другой подход к процессу стратегического планирования предложен в курсе МИМ ЛИНК R820 «Стратегия»[9, стр.30] (Рис.1.2.).

      В предложенной модели анализ начинается с ревизии существующих целей, стратегий  и политик организации в отношении  заинтересованных сторон (stakeholders). Анализ стратегических возможностей и угроз  в чем-то схож со SWOT-анализом, упоминавшемся выше, и складывается из анализа внешнего окружения с одной стороны, и ресурсов и способностей – с другой. Далее следует определение стратегических альтернатив, т.е. выявление и формулирование возможных действий организации, после чего следует принятие стратегического решения. Принятие решения должно учитывать управленческие ценности, разделяемые менеджерами компании, и социальную ответственность, в том числе интересы наиболее важных заинтересованных сторон. Принятие решения приводит к пересмотру целей, стратегий и политики организации.

      Третий  подход

      Третий  подход к стратегическому планированию несколько отличается от двух предыдущих. И в первую очередь отличие  состоит в том, что сначала  определяется не существующее, а желаемое, будущее положение фирмы. Такой подход тесно связан с процессом организационного развития [22, стр.23].

      В процессе организационного развития отправной  точкой для дальнейшего планирования служит формирование согласованного видения  далекого будущего, включая определение  предназначения и миссии компании. Дальнейшая работа включает в себя оценку внутреннего и внешнего контекстов, что показывает определенное сходство с предыдущими двумя подходами. Важным элементом технологии организационного развития является обеспечение вовлеченности персонала, менеджмента в процесс стратегических изменений.

      Но  не менее важным этапом является управление переходом организации из текущего в желаемое состояние. Для этого  формулируются цели изменений, включая  определение измеримых критериев  их достижения. Далее следует реализация изменений и действий по развитию, а так же оценка прогресса и поддержание активности.

      Переводя  модель организационного развития в  контекст стратегического планирования можно сформулировать следующий подход (Рис.1.3.).

      Рис.1.3. Организационное  развитие в стратегическом контексте.

      В представленном варианте модели логика организационного развития угадывается  только в основных моментах, а именно в том, что в первую очередь рассматривается желаемое состояние и лишь затем – текущая ситуация и процесс перехода. Но в некоторых случаях именно такой подход представляется вполне уместным, особенно в ситуации, когда организации требуется совершить радикальный переход, например, выйти на совершенно новые рынки с абсолютно новыми продуктами.  

2. Типы  конкурентных стратегий

     Стратегия конкуренции представляет собой  набор специфических шагов и  подходов, которые фирма предпринимает  или собирается предпринять с  целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер. [19].

Матрица конкурентных стратегий Портера

     Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).
2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

     В таблице сгруппированы отличительные  признаки трех основных стратегий (см. Приложение 1).

     Побудительным мотивом иметь самые низкие в  отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа  чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы - хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.

     Чтобы обладать преимуществом в области  издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

• целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
• пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

     Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с  низкими издержками производства стараются  использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, скурпулезный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.

     Фирма, претендующая на роль производителя  с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат.

     Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам  путей их снижения. Везде, где это  возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства. В иллюстративной вставке 10 приводится история завоевания двумя компаниями сильных конкурентных позиций путем пересмотра традиционной отраслевой структуры затрат.

     В качестве примера фирм, успешно реализующих  стратегии снижения издержек производства, приведем Линкольн Электрик по производству оборудования для дуговой сварки, Бриггс и Страттон - небольших двигателей внутреннего сгорания, БИК - шариковых ручек, Блэк и Декер - инструмента, Дизайн Мануфекчурин - посудомоечных машин (известных на рынке под торговой маркой СИАРС КЕНМОР), Беард - Пулан - цепных пил, Форд -большегрузных автомобилей, Дженерал Электрик - множества бытовых приборов, ВОЛ-МАРТ - розничной продаже товаров, Саусвест Эарлайн - коммерческих воздушных перевозок.

     Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции, рассмотренных в модели М.Портера, включающая следующие 5 сил:

     1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

     2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

     3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

     4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

     5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

     Рис.1.4. Модель 5 конкурентных сил М.Портера [15, стр.88]

     Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.

     Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов - главная сила конкуренции.
2. Производимый в отрасли продукт - в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).
3. Очень мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.
4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.
5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.
6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительно покупательной способностью.

     Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.

     Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

     Успешно проведенная дифференциация позволяет  фирме:

• устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
• продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
• сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

     Способы дифференциации продукции фирмы  от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества (Др. Пеппер и Листерайн), специальные свойства (Джен Эарс - бортовые кухонные плиты с встроенным грилем), суперсервис (доставка почты за одну ночь Федерал Экспресс), поставка запасных частей (Катерпиллер гарантирует поставку запчастей за 48 часов в любую точку земного шара или, в случае невыполнения, бесплатно), все для потребителя (МкДоналдс), супер дизайн и исполнение (Мерседес в автомобилестроении), престиж и неповторимость (Ролекс в производстве ручных часов), надежность продукции (Джонсон и Джонсон в производстве детских игрушек), качество производства (Карастан в производстве одежды и Хонда в автомобилестроении), уровень технологического исполнения (ЗМ корпорация в производстве связующих и облицовочных продуктов), полный набор услуг (Меррил Линч), полный ассортимент продукции (Кампбелл в производстве мыла), супер имидж и репутация (Брукс Бразерс и Ральф Лаурен в производстве мужской одежды, Китчен Эйд - посудомоечных машин, Кросс - пишущего инструмента.