Пути повышения эффективности управления персонала

Основные этапы планирования персонала представлены на рис. 1.

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек.

В практике управления персоналом планирование потребности в персонале  выражается следующими формулами:

1. Общая потребность  (ОП) предприятия в рабочих кадрах (Ч) определяется делением объема производства (Оп) на выработку на одного работающего (В)

Ч=Оп/В (1)

Планирование потребности  в персонале

 

Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания)

Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала

Организац-технологич мероприятия(изменение  производств. структуры, структуры  управления, организации труда, технологических  процессов

Предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале

Прогнозирование количественного  и качественного наличия персонала  на планируемый период

Определение потребности  в персонале путем сравнения  между будущей потребностью в  персонале и его количеством по прогнозу

Планирование мероприятий  по достижению или поддержанию количественного  и качественного соответствия между  будущей потребностью в персонале  и его прогнозируемым количеством

 

 

 

 

 

 

Рис.1.

 

2. Общая потребность организации  в специалистах и служащих (А) определяется как сумма численности специалистов, имеющихся в отрасли, регионе на начало планируемого года (Чс) и дополнительной потребности в специалистах (Д)

 

А=Чс+Д (2)

3. Долговременная потребность  в специалистах (на период более 5 лет) определяется среднесписочной численностью работающих (Чр) умноженной на нормативный коэффициент насыщенности специалистами (Кн)

 

А=Чр*Кн, (3)

 

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные  изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

- Обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

- Создание мотивации работника  на высокопроизводительный труд.

С учетом основных положений всех составных частей концепции предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

- Цели, связанные с  отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимодействие с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.)

- Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономкой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличающимся от этих интересов индивидуальным целям "уполномоченных" (менеджеров), которым владельцы поручили руководить предприятием.

Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Кадровой службе в  настоящее время все больше приходится уделять тенденциям развития новых технологий и их требованиям к опережающей подготовке. Компетентность в области технологии также занимает 40% в общей структуре факторов конкуренции. Здесь учитывается и качество продукции и сроки разработки, и степень использования информационной технологии.

Таким же образом оценивается  роль кадров в принятий решений стратегических вопросов управления.

Важно учитывать, в какой мере руководящие кадры способны адаптироваться к экономической ситуации на внешнем рынке так и внутри предприятия.

Основную роль при этом играют факторы  обучения, сохранения и управления.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и под давлением научно-технического развития нужны в большом количестве универсально подготовленные руководители. Высокой квалификации в технической или другой узкопрофессиональной области сегодня уже недостаточно для того, чтобы эффектно руководить людьми и добиваться существенных успехов.

Изменение подходов к оценке места и значения кадровой службы на современном предприятии обусловливает необходимость переосмысления и основных качеств руководителя кадровой службы: он должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией. Он должен уметь слушать и внушать доверие.

Происходят существенные перемены в функциях руководителя кадровой службы, которые включают такое направо как консультирование по вопросам развития предприятия основных тенденций кадровой политики, ориентированной на будущее. Этот тезис усиливается еще и тем, что возрастает сложность производственной деятельности, приводит к реальному износу рабочей силы — отставание знаний человека от современных требований, постоянно повышающихся в условиях научно-технической революции.

Профессиональными задачами руководителя кадровой службы считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, отбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей пподразделений по кадровым вопросам.

 

 

 

 

Планирование  трудовых ресурсов — это система комплексных решений, позволяющих:

а) обеспечить организацию  необходимым персоналом;

б) подобрать таких  людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;

в) обеспечивать необходимый  уровень квалификации работников;

г) обеспечивать максимально  возможное активное участие работников в деятельности организации.

Сам процесс планирования может включать разные этапы, например, такие, как:

а) определение проблем  и целей организации, б) сбор необходимой информации; в) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели; г) реализация решения; д) контроль за всем процессом.

Существует множество  видов планирования. Среди них  чаще всего в ООО «Вирс»  используются следующие:

а) стратегическое планирование, позволяющее путем использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации;

б) оперативное планирование — планирование мероприятий.

Планирование  целей в сфере персонала — это политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие  действия:

• определение результатов;
• оперативное управление деятельностью по достижению результатов;
• контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается  четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, при планировании трудовых ресурсов ООО «Вирс» используют следующие результаты деятельности компании:

• результаты коммерческой деятельности;
• результаты функциональной деятельности — количество и качество продукции, качество работ, услуг, и т. д.;
• уровень квалификации кадров;
• уровень профессионального опыта;
• уровень здоровья работника — физического и психического;
• уровень мотивированности работника.

Развитие персонала  неразрывно связано с общей системой планирования организации.

В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:

• трудовых ресурсов;
• сбыта;
• производства;
• организационного развития;
• технического развития;
• финансов;
• капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала  осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.

В то же время планирование в сфере персонала нередко  разделяют на отдельные части.

Планирование персонала  нередко позволяет разрешать  конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:

а) незаполненность рабочих  мест; б) несоответствие работника занимаемому месту; в) неудовлетворенность работника условиям работы и др.

В то же время планирование персонала само порождает конфликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.

Например, наиболее часто  конфликты в ООО «Вирс» возникают  на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

Планирование персонала  должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как  правило, специалисты ООО «Вирс» называют следующие:

1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;

6) объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую потребность  в рабочей силе — потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

В основе планирования потребности  в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

• какие знания необходимы работнику;
• какие способности необходимы на этом рабочем месте;
• какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для  определения потребности в персонале  является штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.

В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. К сожалению, в рассматриваемой  компании такой прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту или профициту трудовых ресурсов.

Прогноз оттока персонала  основывается на учете известных  причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.

Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров: Его, как правило, рассчитывают по формуле — К (коэффициент) = У (число увольнений в год): С (средняя численность работающих в год).

Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

1) определение соотношения  внутреннего и внешнего набора  кадров;

2) установление системы  стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда  на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;