Пути повышения эффективности управления персонала

Это, например, работа с форумами и блогами, ведь там нередко можно встретить настоящих профессионалов. Особенно этот метод актуален при поиске редких специалистов, например инженеров узкой специализации или переводчиков с «непопулярных» языков. Но для работы на форумах требуется регистрация, а также периодическое поддержание интереса к теме сообщений — ее «подъем», инициирование обсуждения и т.д.

Также бывают форумы, где запрещено размещать  вакансии (по крайней мере, бесплатно). В таком случае можно прибегнуть к ухищрениям: замаскировать объявления по вакансии в обсуждение какой-нибудь профильной темы. Например, при поиске менеджера по продажам низковольтного оборудования, можно инициировать обсуждения определенного вида данного оборудования, привлечь специалистов, а потом упомянуть, что «как раз друг работает в компании, и им нужен такой специалист», или написать участникам форума «приватное» сообщение.

Есть  еще один альтернативный способ интернет-рекрутинга — размещение вакансий на корпоративном  сайте. При использовании данного  метода очень важно сделать форму  поиска вакансий максимально удобной для соискателя. Она, несомненно, должна быть четко структурирована по разделам и должна содержать наиболее полную информация о вакансии, требованиях, вознаграждении. Самый распространенный недочет при размещении вакансии на корпоративном сайте — обозначение уровня заработной платы фразой «по договоренности». Лучше указать большую «вилку», чем поместить соискателя в атмосферу неопределенности. Не менее важно поддерживать актуальность размещаемых вакансий. Да и сам раздел вакансий должен быть заметен посетителям сайта, а не спрятан на 3-й уровень подраздела.

Но  Интернет не бесконечен, поэтому при  подборе персонала нельзя забывать и об альтернативных офф-лайновых методах, хотя все они сопряжены с большими затратами.

Классической  технологией можно назвать размещение объявлений о вакансиях в СМИ. Причем, существует очень много газет так называемых «бесплатных объявлений». Но, к сожалению, их эффективность значительно ниже, чем у интернет-ресурсов (особенно, если речь идет о массовых вакансиях низшего звена). Если же мы возьмем «топовые» позиции — отклик вообще может быть нулевым. В таком случае на помощь менеджеру по подбору персонала приходят «точечные» технологии.

Например, при подборе топ-менеджеров очень  большую роль могут сыграть личные связи. Для подбора специалистов среднего звена можно использовать контакты с тренинговыми центрами, центрами повышения квалификации. Специалистов на start-up позиции можно найти в ВУЗах.

Но  что делать, если требуется низкоквалифицированный персонал? Интернетом такие люди пользуются довольно редко, через знакомых на них выйти сложно, сами они обычно пассивны. Как выйти таких людей? Существует два достаточно действенных метода — расклейка объявлений и direct-mail.

Конечно, объявления могут показаться более  выгодным методом. И это естественно, ведь подобная акция имеет четкую географическую привязку, а затраты на ее проведение относительно невелики. Но, во-первых, объявления обезличены. Во-вторых, у них слишком маленькие шансы быть замеченными, особенно, если оформление не яркое и вызывающее. И, в-третьих, объявления достаточно часто пропадают на следующий день после расклейки и очень велик риск, что нужный адресат просто не успеет его увидеть.

Если  говорить о методе direct-mail (прямой почтовой рассылки), то у него есть свои особенности. При рассылке вакансий по адресной базе письмо будет максимально личным. При безадресной рассылке его можно сделать более личным, чем объявление. Также при почтовом отправлении предложение можно описать максимально развернуто. Еще один очень важный момент — каждое письмо дойдет до своего конечного получателя.

Конечно, этот достаточно затратный способ. Особенно, если учесть, что при адресной рассылке необходимо приобрести базу данных. Но, исследования показывают, что  отклик на почтовые отправления, рассылаемые по базе секретарей с предложением работы «для друзей, знакомых и родственников» составляет 1% (Для сравнения: при поиске высшего менеджмента отклик не превышает 0,05%). Соответственно, каждый вложенный рубль принесет свои дивиденды.

Конечно же, есть и другие методы подбора. Не секрет, что специализированные кадровые агентства ведут собственную  базу резюме соискателей. И, по данным кадрового агентства «Виват Персонал»  внутренняя база является одним из основных инструментов рекрутинга. Но и HR-менеджеры компаний часто также занимаются сбором резюме. Частный случай этого – ведение базы бывших сотрудников компании, уволившихся по собственному желанию. К ним могут обратиться с предложением возглавить новое направление, или с предложением нового интересного проекта. Важно то, что такой кандидат уже знает структуру работы и бизнес-процессы компании, а также степень лояльности у него выше. Например, компания Shell новые вакансии предлагает, в первую очередь, своим бывшим сотрудникам.

Бизнесмены не читают объявлений о найме на работу. Единственный путь для них найти менеджера высшего ранга - это использовать хорошо проверенный метод прямого поиска - Headhunting или "охота за головами".

Сейчас  еще очень многие российские бизнесмены в соответствии с отечественными традициями больше полагаются на связи и знакомства, чем на фирмы, занимающиеся Headhunting. Headhunter/Headhunting - это распространенное название консультантов и фирм, занимающихся поиском руководителей высшего ранга, синоним "поиска руководящего персонала" - executive search. Выражение "to be headhunted" - означает личное, а не просто по телефону, общение с консультантом по поиску. Клиент "охотится" за руководителем, используя фирму по поиску как посредника.

Методы отбора персонала разнятся в зависимости от того, к какой «волне» принадлежит оное. Если речь идёт о предприятиях старого образца – большинство (но не все!) государственных предприятий, часть «номинальных» акционерных обществ, то для отбора персонала используются преимущественно стандартные варианты. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований. Всё, на этом у данной группы компаний фантазия заканчивается и такой ценный фактор производства как трудовой ресурс очень часто оказывается совсем не того уровня, как хотелось бы руководству.

Однако на крупных предприятиях поколения «next» (как например, ОАО "Пермский мясокомбинат") при отборе используется около 10 обязательных методов оценки претендентов, такие, например, как проверка рекомендаций или заполнение функционального раздела анкеты (часто именуемый профессиональным тестированием).

Далее на усмотрение отдела кадрового развития (зависит от уровня должности и  специфики работы) может быть выбран один из так называемых необязательных методов оценки, например:

- центр  оценки (assessment centre);

- деловые  задания;

- написание  эссе;

- психологическое  тестирование.

Кадровые агентства  применяют различные методы отбора персонала. Рассмотрим, как происходит этот процесс в компании «Персонал  ЭСТО». Создавая систему найма, здесь  на первое место поставили продуктивность соискателей. Такие критерии, как образование, опыт, личностные характеристики, мотивация, по мнению учредителей компании, вторичны при найме персонала.

Вся процедура найма  представлена как последовательность точных шагов. В первую очередь важно понять, какой продукт должен производить человек на данной должности. Чем больше информации о вакансии, тем легче будет найти сотрудника. Далее: правильно написать объявление и, в зависимости от должности, определить круг поиска – где это объявление разместить. На третьем этапе происходит отсев по резюме с помощью определенных критериев отбора. Следующий этап - тестирование отобранных кандидатов. Здесь используеся технология международной компании «Performia». В зависимости от сложности и значимости вакансии применяются конкретные тесты. По результатам тестирования выбирают 2-3 человек и с каждым из них проводят подробное интервью на продуктивность. Оно структурировано и многовариантно: последовательность вопросов определяется ответами кандидата. О достоверности ответов судят по специальным индикаторам. Для выявления личностных качеств существует тест из 200 вопросов. Он позволяет выяснить, с помощью каких инструментов человек решает ту или иную проблему в своей жизни. Мотивацию определяют с помощью специальных показателей: по ответам соискателя на вопросы. И уже потом следует проверка знаний.

В агентстве считают: если отсутствует продуктивность, необходимые  личностные качества и мотивация, то проверка знаний не нужна. И еще. Если человек достиг каких-то результатов (а отбирают по резюме именно таких), значит и какими-то знаниями он обладает. Так же важным этапом является – наведение справок о кандидате. У многих есть предубеждение против наведения справок, однако это необходимо. И завершающий этап – принятие решения.

Любой метод  оценки при отборе кандидатов должен обладать двумя важнейшими характеристиками — надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные  замеры дадут тот же результат, что  и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Интересно, что  надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

0,1 - 0,2 — традиционное  интервью

0,2 - 0,3 — рекомендации

0,3 - 0,45 — профессиональные  тесты

0,5 - 0,6 — структурированное  интервью, интервью по компетенциям

0,5 - 0,7 — когнитивные  и личностные тесты

0,6 - 0, 7 — ассессмент-центр

 

И в  заключение, приведу характеристику различных методов отбора персонала.

Метод отбора	«ЗА»	«ПРОТИВ»
Тесты способностей	Позволяют успешно прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности Обычно легки и недороги в администрировании	Их использование может  вызвать негативный отклик Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании
Квалификационные тесты	Квалификационные тесты имеют относительно высокую валидность Легки и недороги в  администрировании  Вызывают меньший негативный отклик, чем тесты способностей и  письменные тесты на проверку знаний	Письменные тесты на знание работы могут вызывать негативный отклик Квалификационные тесты могут быть дорогими в разработке и администрировании

 

Биографические опросчики	Легкое и недорогое  администрирование  Присутствуют определенные свидетельства валидности Может помочь уменьшить  негативный отклик, порождаемый другими  тестами и процедурами	Возможны опасения относительно конфиденциальности Возможно получение  ложной информации (информацию необходимо проверять)
Интервью с работодателем	Структурированные интервью, основанные на анализе работы, могут  иметь высокую валидность Позволяет уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами	Структурированные интервью обычно имеют нужные показатели валидности Для того, чтобы интервью давало качественные результаты, интервьюер должен обладать отличными навыками проведения интервью (может помочь соответствующее обучение)
Личностные опросники	Обычно не вызывают негативного  отклика  Некоторые из них обладают предсказательной силой в отношении  конкретных ситуаций Могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами  и процедурами Легки и недороги в  администрировании	Нужно различать клинические  и профессионально ориентированные  опросники  Возможно получение  социально желательных ответов  Проблема конфиденциальности (использовать только в составе батареи  методик)

 

Требования к образованию и опыту	Могут использоваться применительно  к техническим и профессиональным должностям для выявления неподходящих и некомпетентных кандидатов	В ряде случаев трудно продемонстрировать необходимость  образования и опыта для работы на данной должности
Тесты на честность	Обычно не вызывает негативного  отклика  Показали себя валидными  в ряде случаев Легки и недороги в  администрировании	Проблема конфиденциальности: можно использовать только в составе  батареи методов оценки Возможны ложные или  социально желательные ответы Может требоваться специальная  подготовка для администрирования  и интепретации тестовых баллов Не следует применять  к тем сотрудникам, которые уже  работают
Проверка рекомендаций и характеристик	Могут использоваться для  проверки информации, предоставленной кандидатом Способствует предоставлению кандидатами более точной информации	Отзывы почти всегда положительны; они обычно не позволяют  дифференцировать хороших и плохих работников
Центры оценки	Позволяет успешно оценивать  эффективность работы или обучения, управленческий потенциал и лидерские навыки Целостный подход к оценке персонала  Проверка рекомендаций и характеристик	Дорогие в разработке и администрировании  Требуется специальный  тренинг для ассессоров

 

В любом  случае, неважно каким именно инструментов поиска персонала пользоваться: главное не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.

 

 

2.1 Выбор оптимального  источника найма персонала

 

Внешние резервы  кандидатов

 

Предприятия торговли используют достаточно широкий спектр внешних источников наёма. К наиболее значимым из них относят:

1. Работников предприятий оптовой и розничной торговли
2. работников предприятий других отраслей
3. неработающий контингент населения
4. студентов и выпускников, высших и средних учебных заведений профессионального образования; учащихся и выпускников общеобразовательных школ и дополнительного образования
5. уволившихся в запас из Вооруженных Сил