· ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;

     · различные группы, занимающиеся реализацией  продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;

     · важен единый имидж компании.

     3. Сфера деятельности. "Мы хотим  своими силами обосноваться на  наших традиционных рынках и  только тогда перейти к другой  сфере деятельности, когда это  будет соответствовать нашим основным целям"

     Достижение  этой цели предполагает проведение следующих  мероприятий:

     · распространение своего влияния  на новые сферы и рынки только тогда, когда:

     а) это соответствует цели предприятия;

     б) можно внести существенный вклад  в развитие отрасли;

     в) имеется технология для разработки действительно инновационных и  пользующихся спросом продуктов;

     г) имеются возможности недорого изготавливать  эти продукты и с выгодой их продавать.

     4. Рост. "Наш рост должен ограничиваться  только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактически потребностям клиента". Достижение данной цели предполагает следующее:

     рост  ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:

     а) рынки, на которых работает фирма быстро растут и остановка означала бы для нее потерю площади;

     б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

     5. Наши клиенты. "Все сотрудники  должны разделять успехи предприятия,  в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение".

     Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятия:

     · внимание к индивидуальности каждого  должно стать одной из составных  частей политики предприятия;

     · каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;

     · менеджмент должен заниматься поиском  понимания и оказания помощи сотрудникам;

     · должен иметь место широкий план участия в прибылях для всех сотрудников;

     · затрата должна стать фактором поддержания  уровня, а не система стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные варианты, например, за инновационное достижение сотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование и т.д.;

     · сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и  которое они заслуживают

     6. Стиль руководства. "Мы хотим  способствовать инициативе и  творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия".

     Эта цель предполагает следующее:

     руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: т.е. руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

     7. Общественная ответственность. "Мы  хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность". Достижение этой цели предполагает следующее:

     · улучшение окружающей Среды, в которой  живем;

     · присутствие данного предприятия  для каждой общности должно быть преимуществом;

     · сотрудники предприятия, как и вся общность, должны работать в группах, церквах, школах, городских и благотворительных учреждениях;

     · осознание общественной ответственности должно быть на национальном уровне.

     Мотивация на предприятии.

     Социально-экономические  методы   мотивации  при их правильном использовании одновременно предоставляют  сотрудникам своеобразные добавки  к заработной плате и подчеркивают принадлежность работников компании и проявление ее заботы о них. Методы, которые применяются в «Евро» следующие: 

     · организация труда, включающая обеспечение  санитарно-гигиенических условий;

     · методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.

     - получение субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что не очень хорошо), так и путем удешевления питания, например, в заводской столовой или оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;

     - забота о здоровье сотрудников, которая может проявляться следующим образом:

     · - частичная оплата медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или  членам их семей;

     · предоставление оплачиваемого отпуска  и других выходных отгулов.

     Экономические методы:

     · материальное вознаграждение: заработная плата, премии (или бонусы).

     Административные  методы   мотивации 

     - Организационные  методы  ориентированы на использование в типовых ситуациях и подразделяются на регламентирование, нормирование и инструктирование.

     Сущность  регламентирования заключается в установлении:

     · статуса и целей функционирования;

     · полномочий, прав и ответственности;

     · правил функционирования и критериев  оценки деятельности объекта регламентирования.

     Нормирование  как метод воздействия на работников и коллективы использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

     Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми  решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяется, с одной стороны, на устное и письменное, с другой стороны, на индивидуальное и коллективное.

     Рассмотрим  изменение структуры управления.

     Для решения поставленных задач, реорганизация  организационной структуры управления в магазине «Евро» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

     - оперативно реагировать на изменения  во внешней среде;

     - освободить генерального директора  «Евро»  от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

     - установить рациональные связи  между звеньями и ступенями  управления на всех уровнях;  минимизировать число ступеней  структуры управления;

     - предоставлять полномочия на  решение проблем тому подразделению  аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

     - повысить оперативность принимаемых  решений.

     Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой  подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

     Приемлемой  моделью для «Евро» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений.

     В основу организационной структуры  управления положена модель диверсифицированной  организации, ориентированной на стратегическое управление. Диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими  стратегическими зонами хозяйствования). Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

     Применение  этой модели позволит:

     1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

     2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

     3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

     4. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

     Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

     Предложенный  путь совершенствования организационной, структуры управления позволит «Евро» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

     

     Рисунок 2. – Новая организационная структура  управления.

3. Основные технико-экономические  особенности предприятия

 

     Ассортимент супермаркета «Евро» – более 10 тыс. товарных позиций. Из них 87% составляют продукты питания (в магазине представлен  практически их полный ассортимент), 9% – хозтовары, остальное – сопутствующие  товары (пресса и т.д.).

     Большинство товаров поступает в «Евро от местных поставщиков или напрямую от производителей. В основном это молочные продукты, гастрономия и выпечка. Так, например, молочные продукты закупаются на молочных комбинатах, выпечка – на предприятиях «Золотой колос» и «6-й хлебозавод». Сотрудничество с московскими фирмами необходимо для закупок товаров, которые или нельзя приобрести в Нижнем Новгороде, или слишком дорогих на местном рынке. Это морепродукты, консервация, некоторые мясные деликатесы.

     Помимо  покупки продуктов или товаров здесь можно получить множество дополнительных услуг. В супермаркетах располагаются аптеки, пункты обмена валют и т.д.

     Средняя посещаемость исследуемого магазина «Евро» – около 300 человек в день. Реализация товаров осуществляется за наличный расчет и с использованием банковских пластиковых карточек. Анализ размеров одной покупки, совершаемой в магазине, представлен на рис. 3

     

     Рисунок 3. - Анализ размеров покупок, совершаемых  в «Евро».

     Таким образом, средний размер одной покупки  составляет порядка 700 руб. В магазине действует система скидок, зависящая от объема одной покупки. При размере покупки не менее чем на сумму в 1500 руб., дается дисконтная карта, дающая право на скидку в размере 3% от цен магазина; при покупке на сумму, не менее, чем на 3000 руб. – 5% от цен магазина.