Итак, емкость рынка =84*545000*12=549360000 ($/год).

2. Система менеджмента  предприятия

 

     Рассмотрим  еще раз организационную структуру  управления и ее функции.

     Рассмотрим  основные функции работников предприятия.

     Директор  магазина - основные обязанности –  управление торговым комплексом, повышение товарооборота, организация бесперебойной работы магазина и координация всех структурных подразделений организации.

     В подчинении директора находятся 2 сменных  заместителя, их функция – постоянный контроль за работой всех служб магазина.

     Непосредственно директору подчинена СЭО –  служба эксплуатации и обслуживания.

     Руководит СЭО Главный инженер, в подчинении которого находятся мастер СЭО и 2 сменных электромеханика. Задачи этого  структурного подразделения – организация  и поддержание технического оснащения гипермаркета. Также к этому отделу отнсоится Служба IT – специалист по SAP- поддержке и специалисты по ПО.

     РКУ – расчетно-кассовый узел. Его возглавляет Менеджер РКУ, который управляет 2 старшиими кассирами и 6 кассирами-продавцами. Кроме того, к этому подразделению относятся 4 контролера торгового зала и 3контролеров видеонаблюдения. Задача этого отдела произвести расчет с покупателем.

     Для организации решения возникших  у покупателей проблем работает Отдел по работе с клиентами –  ОРК. Менеджер ОРК руководит 2 Администраторами ОРК, 3 специалистами ОРК и оформителем.

     Грузовая  зона производит приемку товара по качеству и количеству, перемещение  его в торговый зал, организацию  хранения товарных запасов, а также  оформлением товарно-транспортных накладных, и ведением учета товарно-материальных ценностей.

     Начальнику  грузовой зоны подчинены старший кладовщик, кладовщики, водители электропогрузчиков, операторы базы данных.

     Отдел персонала проводит набор, обучение и переподготовку персонала.

     Непосредственно продажей товаров занимаются работники торгового зала, каждый из которых закреплен за конкретной секцией. Ответственность за работу секции в целом несет РС – руководитель секции. Он осуществляет заказ товаров и контролирует работу своих сотрудников в торговом зале.

     Уборку  и охраны осуществляют внешние компании, с которыми заклячен договор об оказании услуг: клининговая компания «Чистый  свет» и частное охранное предприятие  «Аванпост».

     Таким образом, в магазине работает 48 человек.

     Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя следующие коэффициенты.

     1. Коэффициент эффективности организационной  структуры управления:

     КЭ = РП/ЗУ, (2.1)

     где РП - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

     За 2009 год КЭ= 289000/719271,48 = 0,4

     За 2010 год КЭ= 265000/854869,08= 0,31

     Расчет  коэффициента эффективности организационной  структуры управления за три года показал, что происходит снижение. На это снижение повлияло уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы  решал генеральный директор, поэтому происходила задержка принятия решений. Что показывает о необходимости совершенствования организационной структуры управления.

     2. Коэффициент звенности:

     КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,

     где ПЗВФ - количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

     КЗВ = 8/8 = 1

     3. Коэффициент территориальной концентрации:

     КТК = ППРФ/П,

     где ППРФ - количество организаций данного  типа в регионе деятельности нашей  организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

     КТК = 756/523,1тыс.км2 = 1,46.

     Выводы.

     1. Организационная структура управления  «Евро» является линейно-функциональной. Недостатки данной организационной структуры заключаются:

     · в большой загруженности высшего  руководства, генерального директора;

     · в малой гибкости при изменении  ситуации;

     · в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

     Ее  преимущества:

     1) в основе этой системы лежит  один канал коммуникаций - канал  между руководителем и подчиненным,  а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;

     2) обеспеченность распоряжений, получаемых  исполнителем, всеми необходимыми  ресурсами;

     3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

     2. О необходимости совершенствования  организационной структуры свидетельствует  снижение коэффициента эффективности  организационной структуры управления  в течении двух лет.

     За 2009 год коэффициент эффективности равен 0,4

     За 2010 год коэффициент эффективности равен 0,31.

     Данная  структура обладает следующими характеристиками:

     1. Оптимальность. Данная структура  управления является оптимальной,  потому что между звеньями  и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

     2. Оперативность. Данная структура  является оперативной потому  что за время от принятия  решения до его исполнения  не успели произойти необратимые  отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

     3. Надежность. Структура аппарата  управления гарантирует достоверность  передачи информации, не допускает  искажений управляющих команд  и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи  в системе управления.

     4. Экономичность. Структура управления  является экономичной, т.к. нужный  эффект от управления достигается  при минимальных затратах на  управленческий аппарат.

     5. Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств  организационной структуры «Евро» при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

     Методы  управления, применяющиеся в «Евро»:

     1. Экономические методы управления

     - система материального поощрения  работников;

     - система ответственности за качество и эффективность работы;

     К формам экономического стимулирования на предприятии относят:

     - бонусы в виде дополнительных вознаграждений, премий, надбавок к основной заработной плате;

     -  предоставление работнику льгот и привилегий в виде формирования пенсионного фонда, обеспечения безопасности работника, предоставления ему льгот в оплате транспортных услуг, в обучении, повышении квалификации, предоставление работнику льгот при приобретении продукции, выпускаемой организацией.

     2. Социально-психологические методы управления

     Управление  социально-психологическими процессами на предприятии включает:

     - разработку норм и нормативов социально-психологических процессов;

     - анализ, учет и контроль выполнения норм и нормативов социально-психологических процессов;

     - разработку мероприятий по нормализации и оздоровлению протекания социально-психологических процессов;

     - организацию и контроль за выполнением разработанных мероприятий;

     - регулирование социально-психологических процессов.

     Важный  блок методов управления трудовым коллективом социального характера составляет так называемый социальный пакет.

     Социальный  пакет - это дополнительные прямые и  непрямые (косвенные) выгоды, преимущественно  материального характера, которые  работодатель предоставляет своему сотруднику.

     3. Административные методы

     В исследуемой организации возможны три формы проявления административных методов:

     - обязательное предписание (приказ, запрет, и т.п.);

     - согласительное (консультация, компромисс);

     - рекомендации, пожелания (совет, предложение, общение и т.п.).

     Что касается информационных потоков, то в  данной организации эти потоки формальные, т.е. те, которые целенаправленно, сознательно создаются и контролируются. Формальные информационные потоки намного легче контролировать, чем неформальные, поскольку решение о формальных потоках принимается сознательно (участие в конференции, подписка на журнал, вступление в ассоциацию). Более того, многие из этих формальных контактов предоставляют информацию регулярно. Неформальные информационные потоки ничуть не менее важны, но по самой их природе их намного сложнее контролировать, отслеживать, однако это очень важно делать для эффективного трансферта технологий.

     Что касается внутреннего разреза организации, то он состоит из нескольких составляющих:

     - цели (были указаны в пункте 1);

     - организационная структура (также  см. пункт 1);

     - технологии;

     - персонал.

     Последними  двумя категориями фирма достаточно обеспечена и не имеет в них  нехватки.

     Защитой, регламентацией и организацией информационных потоков на предприятии занимается заместитель директора и служба IT.

     Управленческая  идеология в магазине «Евро» выражает специфические идеи управления в конкретной организации. Она имеет как открытый  характер: она открыто формулируется руководством компании и предназначена для восприятия широким кругом лиц.

     Рассмотрим  на конкретном примере, как формируются  цели предприятия с учетом сложившейся его организационной культуры.

     1. Прибыль. "Мы хотим получить  достаточную прибыль для финансирования  роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей".

     Данная форма для этого предполагает следующее:

     · длительное время, прибыль должна являться абсолютной величиной изменения  для оценки потенциала предприятия;

     · большая часть прибыли должна реинвестироваться;

     · начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени  роста капитала, при этом рост оборота  не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;

     · каждый продукт должен приносить  прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;

     · необходимость достижения прибыли  не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна быть вложена в  производство сегодня;

     · за прибыль должны отвечать все.

     2. Клиенты. "Наши продукты и услуги  должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента". Реализация данной цели предполагает следующее:

     · отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;