Процесу формування мотивації трудової діяльності на підприємствах

Результати аналізу  показали, найважливіший чинник в системі мотивації персоналу - система оплати праці, також було виявлено, що існуюча система оплати праці не відповідає завданням заявленим керівництвом підприємства.

Отже, досягнення цілей, що стоять перед системою оплати і, в цілому, підприємства в цій ситуації і при цьому підході проблематично, і результати доводять про неефективність системи.

Менеджмент використовує  в системі оплати праці концепцію оплати праці по результату (відрядну платню праці).

Проте, для ефективнішого  функціонування підприємства, під результатом необхідно розуміти кінцевий результат діяльності підприємства - прибуток, що дозволяє враховувати оплату праці з урахуванням вкладу кожного працівника на основі розробленої системи.

Зв'язок оплати з ефективністю діяльності усієї системи має сенс, проте необхідно чітко інтерпретувати поняття результат і співвідношення вкладу кожного працівника в кінцевий результат діяльності підприємства.

Доцільно використовувати  функціональне диференціювання, коли існує декілька підсистем оплати праці для кожного функціонального напряму: постачання, виробництво, управління, консалтингова діяльність.

Принцип оплати "Постійна складова + Змінна складова" створює загальний підхід, у тому числі постійна частина формується по єдиному корпоративному підходу. В той час, як змінна компонента зарплати формується на основі показників що забезпечують взаємозв'язок результату діяльності працівника цього функціонала і підприємства в цілому. Наприклад, для виробничих підрозділів такими критеріями будуть: якість продукції, термін виготовлення конкурентно спроможність і необхідність та потреба ринком продукції; для консалтингових відділів - якість і об'єм зроблених послуг.

Четверте: за основу доцільно прийняти підхід системи щомісячних бонусів, коли заохочувальне нарахування пов'язане безпосередньо з результатом діяльності що дозволяє скоротити витрати (витрати); мати економію сил і засобів; отримувати прибуток.

П'яте: будь-яка  модель оплати праці повинна враховувати  ситуацію на ринку праці і фінансово-економічне положення підприємства.

Виходячи з  вищезгаданої концепції, автор пропонує наступний підхід в удосконаленні системи оплати праці, як основної складової системи мотивації ЗАТ "Виал Стайл".

Система оплати праці припускає дві складові: постійна і змінна.

Постійна складова виплачується незалежно від успіхів діяльності підприємства на основі виконання працівником своїх функціональних обов'язків.

З метою  диференціації при оплаті праці  має сенс використовувати наступний  підхід у визначенні постійної складової :

визначити кваліфікаційні рівні працівників у рамках їх посади з диференційною ставкою від 1 (тарифної ставки) до 2 з інтервалом 0,25, таким чином, матимуть місце п'ять посадових рівнів: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Пропонується  проводити щорічну атестацію  за наступними показниками: 

1. Кваліфікація 

2. Професійний  досвід

3. Стаж роботи

4.Ответственность

5. Опанування  суміжної професії

6.Психологическая  навантаження

7. Фізичне навантаження 

8. Умови праці.

По кожному  показнику виставляється оцінка від 0 до 2 і визначається середній показник, який і дозволяє визначити кваліфікаційний рівень співробітника наступного року. Цей підхід дозволяє взаємно зв'язати професійну майстерність працівника, його відношення до роботи, складність роботи і умови праці, що сприятиме не лише вертикальній кар'єрі працівника, але і його прагненню працювати ефективніше на цій посаді, оскільки добросовісне відношення і зростання кваліфікації плюс "відданість фірмі" забезпечать йому збільшення постійної складової доходу.

Змінна складова може формуватися таким чином:

1. Встановлюється БД (базова доля) на основі кваліфікаційного рівня працівника, проте, вона не ув'язується з тарифною ставкою і є пунктом співвідношення перевиконання або невиконання своїх посадових кваліфікаційних обов'язків;
2. Система преміальних доль або бонусів має бути пов'язана з досягненням економічного ефекту в діяльності працівника. Автор пропонує за основу прийняти систему місячних бонусів (критеріїв) і встановити наступні критерії нарахування доль або бонусів;

а) раціоналізаторська пропозиція, що вплинула на скорочення витрат або зростання прибутку;

б) запобігання аварійним ситуаціям, здатних привести до збільшення витрат;

в) економія сил і засобів (залучення  посад, економія матеріалів і енергії  при збереженні якості і кількості), психологічного клімату в колективі.

Система  штрафних доль або бонусів має  бути пов'язана як з економічними, прямими втратами, так і з непрямими:

- не  вихід на роботу

- порушення  технології

- брак

- поломка  механізмів, інструменту

- порушення  дисципліни

- порушення  принципів організаційної культури.

3. Діапазон преміальних і штрафних доль має бути в інтервалі (0-2), що дозволить стимулювати і працівників з високою базовою долею.
4. При визначенні долі прибули на формування змінної складової заробітної плати доцільно, щоб вона складала в зарплаті не менше 30%. У цьому підході автор розділяє результати дослідження Ф. Тейлора[18] про норму преміального винагороди до постійної заробітної плати.

Автор не ставить метою отримати економічну вигоду по зарплаті. Мета вдосконаленого менеджменту - платити високу зарплату.

Мета  пропозиції - показати, що раціональний підхід до формування системи оплати праці, заснований на запропонованій концепції  і необхідності обов'язкової виплати  зарплати працівникам, прийнятний і  економічно обґрунтований, тобто здатний бути реалізований з найменшими витратами для менеджменту з метою створення бази для вдосконалення і розвитку запропонованого підходу.

Таким чином, система оплати праці матиме наступний вигляд:

 ЗП = П (КДУ) + П/

де, П - постійна складова;

        КДУ - оклад по ставці;

       П/ - змінна складова;

ЗП - зарплата;

        співвідношення П/П/  - £≤70% / ≥ 30%.

Розрахункові  показники порівнянні по сумі з витратами при максимальних показниках ФОП, що не входить в протиріччя з підходами менеджменту корпорації про планові максимальні можливості компанії оплачувати працю своїх працівників. У теж час використовується кардинально відмінний підхід до формування оплати праці.

В умовах підвищення рентабельності підприємства має сенс використовувати більш диференційовану систему оплати, яка, на думку автора, повинна складатися з трьох частин, :

1. Постійною - посадовий оклад з урахуванням КДУ (кваліфікаційного посадового рівня);
2. Змінній (А) - на основі оцінки якості роботи співробітника, так званий "дохід за заслугами";
3. Змінній (Б) – пов’язана з ефективністю діяльності підприємства в цілому, залежною від прибутку підприємства і оцінки вкладу ділянки (відділу) в цей результат.

Постійна компонента повинна диференціювати професіонала і початківця при їх рівній мірі відповідального відношення до справи.

Змінна  складова (А) забезпечує оцінку працівника в його відношенні до справи, прагненні  збільшити інтенсивність, якість, ініціативу і тому подібне. Вона визначається на підставі оцінки безпосереднім начальником за підсумками року за шкалою (0÷5) і нараховується у вигляді відсотка від окладу (КДУ),  при цьому ув'язується з КДУ. Цей підхід відображений в таблиці 7:

Таблиця 7.Система оплати співробітників з урахуванням КДУ і ОК.

 
 

У цьому  підході, за інших рівних умов, підвищення зарплати відбувається більше для співробітників з кращою оцінкою і меншим КДУ з метою стимулювання якіснішого виконання роботи і прагненні отримати вищий КДУ.

Змінна  складова (Б) визначається з метою - пов'язати ефективну роботу працівника  ділянки (відділу) і підприємства.

Менеджмент  визначає відсоток від прибутку на формування змінної (Б); виокремлюється відсоток від виділеної суми - ділянці відділу на основі  його вкладу в досягнення ефекту підприємства; керівник відділу (ділянки) на основі корпоративних критеріїв і на основі думок (безпосередній начальник, співробітники ділянки (відділу), контрагенти (служби, споживачі і тому подібне)) визначає долю працівника.

Таким чином, змінна "Б" - це відсоток від  прибутку підприємства. Відносно, матеріальний дохід працівника включає:

1. Посадовий оклад на основі рівня виконання або функціонала;
2. Оцінку особистого результату, що впливає на загальний підсумок діяльності підприємства при виконанні завдань, пов'язаних безпосередньо із зоною його повноважень;
3. Оцінку його вкладу в кінцевий результат господарської діяльності підприємства на основі оцінки вкладу структурного підрозділу і працівника у складі цього підрозділу  (% доходу підприємства).

Ця  система забезпечує:

1. Виконання працівником функціональних обов'язків, що забезпечує незупинну роботу усього підприємства в планових завданнях;
2. Прояв ініціативи, відповідальності працівника з метою поліпшення показників у рамках його функціонала;
3. Зацікавленість працівника в прояві ініціативи, що забезпечує ефективну діяльність підрозділу і підприємства в цілому для отримання дивідендів.

Далі  ми хочемо провести аналіз ефективності застосування мотивації праці на підприємстві ЗАТ "Виал Стайл", виконаний у вигляді діаграм, на яких ми розглянемо, як мотивація персоналу вплинула на різні показники діяльності даного підприємства. 
 
 
 
 

Діаграма 1. Підвищення Основних техніко-економічні показників ЗАТ "Виал Стайл" внаслідок застосування мотивації персоналу.