Процесу формування мотивації трудової діяльності на підприємствах

      За  прямої відрядної системи заробіток працівника (D_пвс) розраховується множенням кількості одиниць виробленої продукції (v) та розцінки за одиницю продукції (p_o):

  (1)

Розцінка  визначається діленням погодинної тарифної ставки на норму виробітку або  множенням погодинної тарифної ставки на норму часу (в годинах) на виготовлення одиниці продукції.

      Чим ефективніше трудиться працівник, тим більшу кількість завдань  буде виконано, і тем вищим буде його заробіток. Чим більше завдань  виконано за той самий час і  на тому самому устаткуванні, тим нижчою буде вартість одиниці випущеної продукції. Пряма відрядна система може забезпечити чітку мотивацію персоналу для того, щоб прикладати додаткові зусилля. Існує сильний зв'язок між індивідуальним заробітком і рівнем зусиль. Але цей зв'язок ґрунтується на ефективному керівництві, яке повинно забезпечити безперервне надходження роботи (замовлень).

      За  непрямої відрядної системи заробіток працівника залежить не від його особистого виробітку, а від результатів труда працівників, що він їх обслуговує. Вона застосовується для оплати праці допоміжних робітників (наладчиків, ремонтників, кранівників). Заробіток розраховується за формулою:

 (15)

де s - погодинна тарифна ставка; t - фактично відпрацьована кількість цим робітником; k_ви - середній коефіцієнт виконання норм виробітку всіма працівниками, що обслуговуються.

      За  відрядно-преміальної системи заробіток працівника складається з відрядного заробітку та премії за досягнення певних результатів:

 [15]

      Відрядно-прогресивна оплата праці передбачає оплату робіт, виконаних у межах встановленої норми (n_o) за звичайними розцінками р, а робіт, виконаних понад базовий рівень (n_i) - за підвищеними розцінками (р_і) залежно від ступеня виконання завдання. Отже, зарплата визначається формулою:

 

      В системі оплати "по заслугах" працівники одержують преміальні чи визначену заробітну плату, пов'язану із систематичною оцінкою ділових якостей. Оцінюються такі фактори, як обсяг і якість праці, ініціативність, ставлення до обов'язків, пристосованість до роботи, пунктуальність. Найкраще застосовувати систему, якщо бажано мати стимул у підвищенні індивідуальних показників, а індивідуальна оплата за результатами недостатньо ефективна (наприклад, якщо обсяг роботи важко вимірити). Негативною стороною системи оплати "по заслугах" є її низький мотиваційний рівень, адже заслуги оцінюються за критеріями, визначити які дуже важко. Рівень винагороди визначається факторами, що знаходяться поза контролем працівників (наприклад, суб'єктивна оцінка безпосереднього керівника).

      Відмінність акордної системи полягає в тому, що групі працівників розцінки встановлюються за  весь комплекс робіт із визначенням кінцевого строку його виконання. Ця система мотивує до скорочення строків роботи і тому використовується в будівельних, ремонтних роботах, при усуненні наслідків аварій.

      За  почасово-преміальної системи загальний заробіток визначається за формулою:

 ,

де s - годинна тарифна ставка відповідного розряду, t - кількість відпрацьованих годин, m - премія за досягнення кількісних або якісних показників.

      Гнучкі системи оплати праці засновані на участі працівників у прибутках підприємства. Заробітна плата працівників складається з двох основних частин: постійної та змінної. Постійна частина являє собою базовий оклад працівників, що регламентується запланованим фондом заробітної плати, а змінна частина складається з доплат, розмір яких залежить від загальної ефективності роботи (прибутку) усього підприємства. Відомо, що застосування гнучких систем оплати праці на багатьох підприємствах дозволило значно підвищити продуктивність праці працівників, що сприяло збільшенню прибутку підприємства і, відповідно, заробітної плати працівників. Але внесок кожного окремого працівника в одержання доходів підприємства за певний звітний період часу буде різним. Тому одна з головних задач керівників підприємства полягає в тому, щоб розподілити як запланований, так і додатковий фонди оплати праці між усіма працівниками підприємства відповідно до  фактичної ефективності їхньої праці.

      До  основних сучасних тенденцій, які використовуються на підприємстві ЗАТ “Виал Стайл” в сфері оплати праці належать[11]:

1. збільшення частки почасової оплати в загальному фонді заробітної плати;
2. створення нових моделей заробітної плати, наприклад безтарифної системи оплати, що базується на частковому розподілі зароблених коштів, призначених для винагородження працівника за певними критеріями, як-от:

• кваліфікація та діловитість працівника,

• коефіцієнт трудової участі як узагальнююча оцінка реального внеску кожного робітника в результати колективної праці,
• міра виконання нормованих завдань,
• кількість відпрацьованих годин. [17]

2.3. Механізм преміювання працівників підприємства ЗАТ “Виал Стайл”.

 

      Преміювання покликане встановити зв'язок між  винагородою і перевищенням встановленої норми продуктивності праці. В умовок сучасної кризи підприємство ЗАТ “Виал Стайл” використовує такий метод мотивування, як премії для власних працівників з метою отримати більш продуктивну силу та натхнення в праці, з отриманням відповідного прибутку. Хоча заробітна плата також може успішно виконувати цю функцію, вона найчастіше має свої обмеження: або тимчасові (затримка зарплати), або матеріальні (обмежена розрядом). Тому така нагорода часто не співвідноситься одержувачем із виконаною роботою. Преміювання ж використовується як засіб мотивації на додаток до заробітної плати.

      Для визначення ступеня ефективності системи преміювання, що діє на підприємстві ЗАТ “Виал Стайл”, необхідно визначити співвідношення реально отриманого ефекту від використання певного методу преміювання і витрат на його проведення. Згідно з цим показником ефективною стає система матеріального стимулювання, що дає змогу одержати додатковий ефект, який перевищує за розмірами преміальні виплати.[21] Критерій ефективності можна подати рівнянням

 

де Пе - розмір економічного ефекту, одержаний унаслідок дії системи матеріального стимулювання,

å В_П - сума преміальних виплат персоналу підприємства.

      Різниця між цими показниками являє собою  додатковий абсолютний прибуток, одержаний  унаслідок преміювання працівників. Розрахувати його можна за допомогою  рівняння[19]:

 

де П  _а - додатковий абсолютний прибуток підприємства, одержаний внаслідок дії системи преміювання. [16]

      Для того, щоб система стимулюючого винагородження була ефективною, необхідно виконання  двох основних вимог: проведення періодичної оцінки робіт, справедлива оцінка (службовці повинні відчувати, що їхня робота оцінюється так само справедливо, як і робота їхніх колег).

      Ключове питання при розробці системи  стимулюючого винагородження - система  оцінки праці. Безумовно, що результати праці на деяких робочих місцях складніше оцінити, ніж на інших (наприклад, праця менеджера і праця продавця).

      Ключове питання у вимірюванні виконаної  роботи — ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці  повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

      Перевага  індивідуальних систем стимулювання полягає  в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте загалом цей позитивний факт може мати негативні наслідки — погіршення стосунків у колективі, замкнутість, заздрість.

      Система винагородження може бути:

• прямою (кожна одиниця продукції, зроблена понад норму, має ту саму фіксовану ціну),
• диференційованою (вища оплата виробів, зроблених понад норму; вища оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана).

      Перераховані  форми стимулювання стосуються переважно “синіх комірців”. Для стимулювання управлінської праці і праці, не пов'язаної безпосередньо з виробництвом, застосовуються інші форми мотивації. Один із найбільш поширених видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус. Премія видається одноразово за відмінну роботу — при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції чи праці в цілому (для управлінців, наприклад).

        Премія не обов'язково обчислюється  у грошовій формі — це можуть  бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку вона втрачає  своє мотивуюче значення і  розглядається службовцями як  частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або інтенсивну працю. Стимулюватися можуть раціоналізаторські пропозиції, спрямовані на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, оптимізацію роботи з клієнтом — тобто всі ті пропозиції, що у підсумку збільшують прибуток. Для оцінки цих пропозицій використовуються спеціальні комісії і комітети. [13]

      Віднедавна  у деяких компаніях стала практикуватися виплата премій, пов'язаних із довгостроковим результатом, що наступає через 3-5 років. Винагорода може здійснюватися через участь у прибутках і акціонуванні компанії. Ці форми “преміювання” звичайно використовуються для управлінського персоналу. Така форма, безумовно, вигідна насамперед для самої компанії, тому що змушує менеджерів працювати ефективніше на благо компанії — їхній прибуток безпосередньо пов'язаний із прибутком компанії.  Компаніями використовується також така форма преміювання, як запас акцій, т.зв. “фантом” — звичайно якийсь запас акцій, отриманих працівником, відкладається і зберігається аж до виходу у відставку. При виході у відставку працівник може одержати або свої акції, або гроші, еквівалентні котування акцій. Цінність таких заощаджень полягає в тому, що працівник не вкладає “живі ”гроші, а якщо акції знеціняться, то працівник не зазнає збитків.

      Серед організаційних стимулів, які використовуються на підприємстві ЗАТ “Виал Стайл” є широко використовуваний преміальний фонд, розрахований на всіх співробітників компанії. Розмір цього фонду залежить від прибутку компанії за поточний рік. Подібна постановка проблеми мотивує службовців працювати дуже інтенсивно і розвиває почуття групової відповідальності. При розподілі нарахованої по підприємству загальної суми премії його  колектив самостійно встановлює премію конкретному працівнику згідно його особистого внеску в загальний результат, який відображується в коефіцієнті трудової участі (КТУ):

 ,

К_б - базовий коефіцієнт,

К_зб - значення показників, що збільшують коефіцієнт,

К_зн - значення показників, що зменшують коефіцієнт, 

      Отже, в даному розділі досліджено методологію впровадження системи мотивації трудової діяльності персоналу на підприємстві ЗАТ “Виал Стайл”. Вивчено існуючі методи управління працею, адекватні ринковим умовам механізми спонукання до ефективної, новаторської праці, а також шляхи активізації людського фактора з метою оптимального використання трудового потенціалу.

      Для досягнення відчутного економічного ефекту українським підприємствам слід впровадити такі складові системи мотивації  праці:

поєднання елементів погодинної і відрядної  систем оплати праці; встановлення розміру  оплати праці залежно від рівня  кваліфікації, якості роботи, стажу; встановлення надбавок, премій за безаварійну роботу, довгу експлуатацію машин; індивідуалізація оплати праці з урахуванням ініціативності, старанності працівника, дотримання ним правил техніки безпеки, поведінки на виробництві, а також з урахуванням складу сім'ї тощо. 
 

2.4 Оцінка мотивації  праці, використовувана  на підприємстві  ЗАТ “Виал Стайл”.

Для стимулювання праці працівників керівництво ЗАТ "Компанія "Виал Стайл" використовує економічні, соціальні і адміністративні методи мотивації.

Найбільш  значущим економічним методом мотивації  на підприємстві є заробітна плата, що нараховується по почасово-преміальній і відрядній системам оплати праці.