Процес організації управління готелем

У моделі франчайзингу, що розвивається, функції головної франчайзи виконує  група франчайзі з виключними правами на розвиток регіону З  метою захисту інтересів франчайзі  перед франчайзерами і вирішення  проблем мережі готельних підприємств  часто створюють асоціації членів франчайзи. Вони підтримують якість готельного продукту, розвивають маркетингові програми з метою отримання переваг в умовах конкуренції для своїх членів.

Сучасне управління через  договір франчайзингу в індустрії гостинності належить до найперспективніших форм. Згідно з дослідженнями, здійсненими в США, 50 % готельних підприємств припиняє діяльність упродовж 2—3 років після відкриття, через 5 років рівень банкрутства досягає 70 %. З-поміж компаній, які працюють у системі франчайзингу, рівень банкрутства через 5 років становить 4 %. За результатами дослідження Міжнародної організації франчайзингових компаній, серед її членів частка збанкрутілих підприємств становить менше 1 % .

Оренда (лізинг) як форма  управління в готельній сфері  розвивалася з середини XX ст. Сьогодні вона майже нетипова. Окремі випадки  лізингу пов'язують із державними готелями, котрі для підвищення ефективності управління віддають їх в оренду досвідченішим менеджерам; інший випадок пов'язаний з економічною експансією великих готельних корпорацій, що послаблюють конкурентні позиції окремих підприємств, змушуючи їх укладати угоди оренди.

Оренда дає змогу орендаторові, який не позиціонується на ринку в готельному бізнесі, вийти на ринок і зміцнитись на ньому. Часто орендаторами є компанії з недостатніми фінансовими ресурсами, котрі зміцнюють власні позиції й одночасно забезпечують ефективніше функціонування готельних підприємств.

Підстава для орендних відносин — угода, в якій зазначені обов'язки сторін і термін дії оренди. Розмір плати за оренду готельного підприємства визначають як певний відсоток від надання основних і додаткових послуг, його розміри можуть змінюватись у межах від 20% до 50%.

Аналіз форм управління в  готельному бізнесі засвідчує зростання  популярності лізингу в період економічного спаду в цьому сегменті ринку. Сьогодні, однак, виникають різні модифіковані форми лізингу. Так, на готельному ринку США серед недофінансованих проектів розроблений новий тип оренди, який дає прибуток власникам готелів без початкових затрат капіталу. Орендатор управляє готелем на основі договору, ґрунтованого на валовому доході з номерів. Він відповідає за страхування, наймання персоналу, постачання продуктів і маркетингові дослідження. За це орендатор отримує більшу частину чистого доходу з проданих номерів і надання додаткових послуг.

В угоді з оренди необхідно  узгодити якомога більшу кількість  пунктів взаємовідносин між орендаторем  та орендодавцем. Особливе значення мають питання плати з оренди, термін її дії, умови суборенди. Здебільшого умови відносин між сторонами оренди формуються на чистій оренді, згідно з якою орендатор сам платить за всі комерційні витрати, страховку, обладнання (облаштування прилеглої території, безпеку та ін.). Най вигідніша для оператора довготермінова оренда з можливістю відновлення договору й уточнення умов угоди у вигляді суборенди, що особливо актуально, оскільки орендну платню здійснюють відповідно до регламентованої ставки, незалежно від стану бізнесу. За ситуативних економічних проблем окремі приміщення готелю можна використовувати в іншому виді діяльності або передати іншому операторові.

Корпоративні форми управління в індустрії гостинності за кордоном дуже поширені. Об'єднання готельних  підприємств у великі корпорації пов'язано з різними цілями:

-зниженням витрат виробництва внаслідок спільної діяльності;

-отриманням нових можливостей реалізації послуг гостинності;

-підвищенням значення маркетингу та створення гнучкої цінової політики;

-оволодіванням новими ринками збуту;

-зниженням ризику під час створення нових виробничих потужностей;

-можливостями уникнення сезонності у функціонуванні.

З-поміж корпоративних  форм управління у готельній сфері  виокремлюють готельні корпорації, об'єднання  групи осіб для спільної діяльності й утворення самостійного суб'єкта юридичної особи. Найчастіше корпорації виникають у формі акціонерного товариства. У приватній корпорації більшість акцій належить власнику, родині або вузькій групі акціонерів.

Корпорацією може бути об'єднання, акціонерна компанія з розгалуженою структурою або форма міжнародних  господарських зв'язків у сфері  гостинності. Вирізняють такі форми  міжнародних корпорацій:

-спільні готельні підприємства, утворені на основі загального капіталу власників різних держав;

-володіння національною компанією контрольним пакетом акцій іноземної готельної корпорації;

-злиття готельних підприємств декількох держав;

-об'єднання готельних підприємств декількох держав унаслідок обміну акціями або спільного створення компанії у формі холдингу.

Серед форм корпоративних  об'єднань виокремлюють синдикат, концерн, асоціацію.

Синдикат — форма об'єднання  підприємств, метою якої є спільна  організація комерційної діяльності. Ця форма дотепер залишається популярною у фінансуванні готелів у зв'язку зі залученням капіталу інвесторів, котрі можуть перебувати в родинних стосунках із власником готелю. Утворення синдикатів передбачає насамперед об'єднання значного капіталу з великими інвестиціями, що зменшує ризик для кожного учасника синдикату. Готельні підприємства, які входять у синдикат, зберігають економічну та юридичну самостійність.

Концерн — типова форма  об'єднання підприємств і організацій  різних галузей на основі спільних інтересів, що зменшує ризик готельних  підприємств. До концерну можуть входити фінансові установи, будівельні компанії, транспортні підприємства. У випадку загрози банкрутства фінансові ресурси можуть перекриватись з одного виду діяльності в інший. За формою господарювання концерн передбачає делегування частки прав своїх членів колегіальному органові управління, здійснення єдиної економічної політики, централізацію частки фінансових ресурсів.

Асоціація — форма організації  та управління, створена на добровільних засадах із підприємств різного  профілю, які не мають на меті отримання  доходів, а об'єднані насамперед для  вироблення стандартів діяльності, здійснення ліцензування, реалізації навчальних програм та інших спільних інтересів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Зарубіжний досвід управління персоналом

У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації  сучасного менеджменту. Важливим етапом цього пронесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації, як системи  — не тільки функціонуючої, але й  такої, що розвивається, на основі яких сформувався новий підхід у кадровому  менеджменті - управлінні людськими ресурсами.

В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально  розвинутих країн домінують два  діаметрально протилежних підходи — американський і японський. 
Американський — передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаиійної моделі «посади» і «підтягування» до найбільш відповідних працівників за схемою «посада — працівник». Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених. 
Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами  праці є:

-зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

-більш широкий перелік професій, посадових інструкцій; 
перехід на гнучкі форми оплати праці;

-об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи - проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так  і великі підприємства дотримуються відкритої політики «вхід - вихід», при якій процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити  або перемістити. 
Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система «працівник — посада»).

Японській моделі характерна орієнтація на:

-довгу перспективу роботи на одному підприємстві;якість освіти й особистий потенціал робітника;

-оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;

-участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.

Основними принципами управління персоналом є:

-переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників; 
висока залежність працівників від фірми, надання йому значних

-гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси; 
пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп;

-атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад;

-підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників. 
В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх на роботу є не кваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками. 
В Європі і США чітко визначені службові обов'язки інженера, техніка і робітника. Обидві моделі — американська і японська мають як «плюси», гак і «мінуси». Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ II

Аналіз управління організацією на прикладі готельного комплексу «Zaleski»

2.1 Загальна характеристика  готельного комплексу «Zaleski»

Готель«Zaleski» знаходится за адресою вул. Кривий Вал, 39 в м. Луцьк. Готельний комплекс пропонує 23 зручні, затишні, по-домашньому комфортні, сучасно обладнані апартаменти. В кожному номері є супутникове телебачення та Інтернет, сейф, інше необхідне готельне обладнання та аксесуари. Інтер’єр кожного номера відповідає загальному шляхетному стилю закладу. Унікальною родзинкою готельного комплексу є ресторан «Zaleski». Неперевершені страви національної та європейської кухні ще більше смакують в атмосфері духовного піднесення і, одночасно з тим домашнього затишку, яку формує величний та комфортний театральний інтер’єр ресторану. Бездоганно підібраний музичний супровід – кращі класичні джазові композиції гармонійно доповнюють загальну елітну концепцію закладу.

Зручний і комфортабельний  конференц-зал, оснащений мультимедійною системою, розрахований на 60 місць є  одним з найкращих конференц-залів  Луцька. Універсальний дизайн залу дозволяє результативно проводити  як ділові наради, семінари, конференції, так і банкети, фуршети та інші корпоративні події.

Справжньою окрасою готельного комплексу «Zaleski» є салон краси та здоров’я – оазис гармонії, комфорту та істинної насолоди. До Ваших послуг розкішна класична фінська сауна, справжній якісний джакузі, басейн з новітньою системою фільтрації та мінералізації води, яка відповідає найкращим європейським стандартам, професійний турбосолярій. А також Ви можете скористатись послугами професійних майстрів масажу та перукарні. В салоні краси та здоров’я Ви зможете приємно провести час, покращити стан свого здоров’я, настрій та по-справжньому відпочити.

  В готелі «Zaleski» передбачені основні служби, які забезпечують організацію на підприємстві. Такі служби як:

-бронювання;

-обслуговування;

-прийому і розрахункова частина;

-експлуатації номерного  фонду;

-служба безпеки;

-служба організації харчування.

Такий  набір служб  забезпечує надання основних готельних  послуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Система менеджменту в готельному комплексі «Zaleski»

Незважаючи на те, що всі  керівники готелю «Zaleski» виконують управлінські функції, не можна сказати, що вони займаються однаковим видом діяльності. Окремим керівникам доводиться витрачати час на координування роботи інших керівників, що, у свою чергу, координують роботу менеджерів більш низького рівня, і так до рівня керівника, що координує роботу неуправ-лінського персоналу-людей, що надають послуги. Форма піраміди на малюнку вказує на те, що на кожному наступному рівні управління, починаючи з нижнього, знаходиться менше людей, ніж на попередньому. Керівники всіх рівнів готелю «Zaleski»  виконують також виконавські функції. Питома вага виконавських функцій знижується з підвищенням рівня керівництва. Розрахунки показують, що на вищому рівні вони займають близько 10%, на середньому - 50%, на нижчому - близько 70% загального часу менеджерів. 
Вищий рівень управління готельним підприємством представлений власником готелю і генеральним директором, що приймають загальні рішення стратегічного характеру. Подібні рішення відносяться до категорії загальних, від яких залежать розмір готелю і вибір місця для його будівництва, архітектура й інтер'єр, обладнання, підбір персоналу. Власником готелю може бути як приватна особа, так і ціла корпорація.