Проблемы управления персоналом автотранспортного предприятия и пути их решения

      Сторонники  второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

      В производственном коллективе возможны несколько вариантов конфликта: межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и внешний (когда причина конфликта  вне организации, например конкуренты или профсоюз). Конфликтная ситуация может разрастаться по горизонтали (когда в конфликте участвуют  люди приблизительно одного служебного уровня, не находящиеся в подчинении друг у друга) или по вертикали (между  начальником и подчиненными). Большинство  конфликтов именно горизонтального  или смешанного типа (70 – 80%), они  чаще всего несут в себе опасный  разрушительный потенциал, сопровождаются сложными эмоциями, искажениями объективной  информации и агрессивными акциями [2, 310].

      Роль  конфликта в организации, как  и всякого объективного явления, диалектически противоречива. С  одной стороны, конфликт – это, конечно, аномальное, дезорганизующее явление. Он расшатывает и разрушает устойчивые связи, препятствует нормальному протеканию производственных процессов, создает  негативный фон для развития организации. С другой стороны, некоторые конфликты  можно рассматривать как свидетельство  несовершенства самой организации. В этом случае конфликт как бы подает менеджеру сигнал о необходимости  принятия организационного решения  и тем самым выполняет свою организующую роль.

      Конфликт  в организации может проявлять  себя по меньшей мере в двух различных  качествах: как эмоциональный психологический  всплеск и как деловой спор, дискуссия, естественно, не лишенная и  эмоционального напряжения. В первом случае чаще всего усматривается  чисто психологическая несовместимость  людей на почве несовпадения характеров. Во всех таких случаях мы говорим  о межличностных конфликтах. Но иногда за межличностным конфликтом в глубине  стоит все то же расхождение или  столкновение интересов, о которых  конфликтующие стороны не высказываются, а возможно и не догадываются.

      Иное  дело представляют так называемые деловые  конфликты, в которых открытым предметом  спора выступают производственные и чаще всего организационные  вопросы. За ними явно просматривается  борьба интересов, в том числе  борьба за ресурсы, влияние, власть и  т.п. Иногда спор возникает и в  связи с желанием каждой из сторон снять с себя ответственность, переложить вину на другого. Конфликты, в которых  предметом спора выступают деловые  вопросы, по существу, можно считать  организационными.

      Однако  между конфликтами сугубо эмоционального и психологического свойства (межличностными) и организационными есть взаимосвязь  и взаимообусловленность. Не решаемые долго организационные конфликты  со временем превращаются в устойчивые межличностные, которые, в свою очередь, усугубляют первые или порождают новые [1, 198].

      При изучении литературы посвященной теме конфликтов в организации, можно  встретить еще несколько выделенных типов конфликта, которые уместно  упомянуть: 

• Внутриличностный  конфликт.

Этот  тип конфликта может принимать  различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются  противоречивые требования по поводу того каким должен быть результат  его работы или, например, когда производительные требования не согласуются с личными  потребностями или ценностями.

• Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт,   если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

• Межгрупповой конфликт.

Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между такими группами возможно возникновение конфликта. Примером могут служить конфликты  между профсоюзом и администрацией. 

     Конфликт  имеет следующие фазы.

     1. Конфронтационная (военная) — стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого (в их представлении это обеспечивается либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного).

     2. Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

     3. Коммуникативная (управленческая) — выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус), и стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия (либо правовой запрет на тот или иной интерес и его уголовное преследование, корпоративный запрет, грозящий нарушителям административным наказанием, либо изменение законодательства, системы фирменных инструкций, дающее или запрещающее право на тот или иной интерес, различие) [10, 213].

     Конфликт  начинается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (управленческой). Таким образом, конфликт можно определить и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

   Коммуникация  — информационное взаимодействие субъектов, которое характеризуется следующими признаками: 

• суверенитетом участников взаимодействия;
• суверенитетом их ценностных ориентации, интересов, представлений о предмете взаимодействия и отношения к нему;
• технологической обеспеченностью равноправного информационного обмена;
• технологической обеспеченностью равного уровня информационной полноты о ситуации и предмете взаимодействия.

     Следует также заметить, что технологии одной  фазы (военные, политические и управленческие соответственно) не дают желаемого результата не в своей фазе. Но и собственно фазовые технологии не обеспечат оптимального хода конфликта, если стратегически не будут выстроены с учетом следующих стадий (в долговременной перспективе неизбежных) и дополнены технологиями из последующих фаз.

     Кризис (псевдофаза, возникающая внутри одной из фаз конфликта) — такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленностъ, фазовая стагнация или даже возврат в предыдущей фазе). Кризис — период задержки процесса конфликтного взаимодействия субъектов. Что, следует заметить, и приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, т. е. продолжение развития конфликта.

     Таким образом, управление конфликтом — это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. То есть управлять конфликтом — значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и содействие выходу из кризисов в следующую фазу. 

5.2. Методы  разрешения конфликтов.                                                                                          

      Во-первых менеджеру следует заниматься профилактикой  конфликтов – работая с еще  не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Профилактика предполагает их прогнозирование  при постоянном информационно-аналитическом  сопровождении. Это требует мониторинга  конфликтных ситуаций в своей  организации и в организациях подобного типа.

      Профилактика  должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих  радикального перераспределения дефицитного  ресурса, по поводу интересов в отношении  которого и возникает конфликт. В  основе ее – изменение законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения  в правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные  тренинги. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной  культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной  культуре организаций.

      Следует отметить, что предотвращение конфликта, называемое «профилактикой», как способ избежать его в самом начале –  возможно лишь в случае весьма успешного  применения манипуляций, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. Конфликт может проявиться позже, и  неизвестно, будет ли это выгодно  инициатору манипуляции, так как  затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта [5, 379].

      Признаки  зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными  оценками действий оппонентов, появляются предвзятые мнения, неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. «Процесс пошел», но еще не вышел из под контроля. Руководитель должен ощущать и распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать  на них и зачастую может предотвратить  возникновение кризиса.

      Первый  шаг в искусстве разрешения конфликтов – это способность воспринимать конфликт, как нераскрытую возможность  и следить за появлением сигналов конфликта. Такой подход относится  к убеждению, что конфликты являются необходимым условием развития организации  и что все новые идеи могут  воплощаться в жизнь только путем  конфликтов. Конфликт может выявить  разнообразие точек зрения, позволит получить новую информацию, выявить  большое количество альтернативных вариантов решения возникших  проблем. Обсуждение спорных вопросов дает людям возможность выразить свою точку зрения и тем самым  удовлетворить личные потребности  в уважении и признании.

      С другой стороны, памятуя о дезорганезующей роли конфликтов, менеджеру дается множество различных советов. Менеджер не должен вмешиваться в конфликт, поддерживая ту либо иную сторону и таким образом невольно выступая в качестве одной из конфликтующих сторон. Он должен управлять ситуацией иногда там, где это уместно, в качестве третьей стороны. Но так как в основе конфликта лежит столкновение интересов, то роль менеджера как третьей стороны заключается в том, чтобы все-таки согласовать эти интересы или подчинить их целям организации. Это и является почвой для примирения конфликтующих сторон. Одновременно в задачу менеджера входит снизить или снять социальное напряжение в коллективе [2, 314].

      Если  конфликт носит организационный  характер, то естественной и конструктивной позицией менеджера является стремление направить его на организационное  совершенствование системы.

      Одним из способов улаживания конфликта является процедура его разбора. Как правило, это происходит в форме переговоров, совещаний.

      Можно игнорировать конфликтную ситуацию, стараясь уйти от нее без решения  возникших проблем. Политика ухода  от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организации и  если не вовлеченность в него руководителя не отразится на развитии событий. Эта  тактика может быть оправдана, если важно сохранить добрые отношения  любой ценой и если конфронтация по незначительному поводу может  привести к стрессовой ситуации во взаимоотношениях. Конфликты, особенно развивающиеся «по горизонтали», иногда сами разрешаются только за счет того, что удалось сохранить  дружеские отношения.

      Другим  вариантом решения конфликта  может служить тактика компромисса, изменение своей позиции, урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Это решение обычно принимается при условии дефицита времени, тем более если аргументы оппонентов достаточно убедительны и лучше поступиться малым, чем потерять все. Однако искусство управления рекомендует применять еще один метод, который сложен в реализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противника в партнера, соратника. Следует подумать и реализовать следующие этапы контакта с оппонентом: четко и объективно установить причины конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. И наконец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения, относясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнеры. Подготовленность, продуманность позиции, авторитет, обаяние опытного руководителя гарантируют успех этой линии поведения.