Проблемы управления персоналом автотранспортного предприятия и пути их решения

    Цели  обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

    Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

 

    Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний, о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.

    Мотивацией  непрерывного обучения является связь  между результатами производственной деятельности каждого работника  и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

    Обучение  уже сложившегося профессионала, работающего  в организации, важно в первую очередь для самой организации. Для успешного функционирования необходимо, чтобы руководство осуществляло деятельность в двух основных направлениях — внешняя адаптация и внутренняя интеграция [14]: 

       

     С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций [12, 103]:

     
 
 
 
 

3.2. Организация  системы обучения персонала.

   

      Так как практически каждая организация  действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые  им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Неслучайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также навыках, требующихся каждому подчиненному. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а так же контроль его эффективности.

      Для организации процесса обучения специалисты  используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, с небольшими модификациями, может применяться  в качестве основы для работы как  специалистам по обучению, так и  линейными менеджерами (рис.3.1).   

        
 

        
 

        

                                                                                        

        

        
 
 

      

        
 
 

      Рис.3.1. Модель систематического обучения. 

      Определение потребностей в обучении. Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями или политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультации с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач [13, 77].                              

      Следующий уровень анализа – потребности  в обучении коллектива отдела или  подразделения. Такая работа требует  некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы  проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен рад вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся основных показателей отдела, а также и такие вопросы, как: обладают ли сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег? не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

      Наиболее  детальный анализ потребностей в  обучении происходит на уровне самой  работы. Основное требование здесь  – определить все функции и  действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации  обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действий на требуемом уровне.

     В целях определения потребности  в обучении и планировании образования целесообразно:

• использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
• анализировать план технического обновления;
• оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
• диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

 

      Важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития, и на это есть множество причин. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.  

            

      Распределение ресурсов. Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Распределить средства легче, чем их получить. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он не является сотрудником организации, и время обучаемого).

     В некоторых организациях обучение не является приоритетным. Поэтому в  трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство  увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него [13, 94].

     Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

• цена приобретения;
• восстановительная стоимость;
• балансовая стоимость.

     Цена  приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

     Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

     Балансовая  стоимость BV рассчитывается по формуле:

     

   

     где r — предполагаемый срок занятости;

     р — число отработанных лет;

     С — восстановительная стоимость.

     В балансе показывается общая сумма  вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор  и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

     Исследователи утверждают, что сейчас более высокий  экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. 

      Составление учебных планов и  программ. При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет  данная работа к выполняющему её лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.

      На  основе предварительного анализа задач  необходимо определить конкретные функции  или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. То, что организация надеется достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в четко сформулированных целях обучения. Причем эти цели должны быть четко и ясно сформулированы, так как только в этом случае можно оценить, будет ли обучение эффективным [14]. 

      Методы  обучения и их выбор. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

• методы обучения, применяемые в ходе выполнения работ,
• методы обучения вне рабочего места и
• методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

 

      Обучение  на рабочем месте характеризуется  непосредственным взаимодействием  с обычной работой в обычной  рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных  формах. Определяющим признаком здесь  является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может  предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей обучения сотрудников  организации и в стенах этой организации.

      Обучение  вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое  обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне  стен организации.

      Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с  отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять  друг друга, так как обучение в  процессе работы часто совмещается  с обучением в других организациях или учебных заведениях[5, 127].

      Каждый  метод имеет свои преимущества и  недостатки. И главным критерием  при выборе того или иного метода является его эффективность для  достижения целей обучения каждого  конкретного работника. 

      Оценка  результатов обучения. На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.